【正文】 我們相信在國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型雙輪驅(qū)動下，TCL將能夠持續(xù)健康的發(fā)展。現(xiàn)在我們在新興市場重點地區(qū)，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業(yè)能力，加快這些市場的發(fā)展。有可能明年海外業(yè)務(wù)會超過50%。TCL“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及未來5年展望現(xiàn)在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建立我們比較強的地位，大家可以看到TCL彩電現(xiàn)在是全球第四，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。四、不要在市場轉(zhuǎn)型期進行大型并購，除非你自己已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型。三、人才儲備永遠不夠。當時我們想重新談條件，他們也同意了。你一定要從這些歐洲、美國企業(yè)經(jīng)濟運作當中借鑒更多成功的經(jīng)驗。第二，國際化需要膽略，也要創(chuàng)新。如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購，如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。特別是手機業(yè)務(wù)，海外這一塊成長非?？臁?008年到了谷底，2009年開始恢復(fù)增長。大家看這個圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。當兼并方的能力成長到與責(zé)任相匹配的時候，再推動融合，形成合力。TCL彩電團隊，在跨國并購之后快速提高管理能力，通過招聘和培養(yǎng)打造人才梯隊。團隊整合及組織能力的建設(shè)，幫助TCL通訊團隊大大提高了國際化程度，維持了原阿爾卡特的穩(wěn)定，使得文化與管理逐步融合，他們對歐美經(jīng)營管理都是有相當?shù)恼J識，這幫助我們能夠比較快的把整個團隊整合好。我們用一年的時間把阿爾卡特在法國研發(fā)中心的能力大部分轉(zhuǎn)移到上海。2005年初，我們非常艱難的在香港進行二次重組談判，我們把TA公司和手機國內(nèi)業(yè)務(wù)進行整合的重組。對手機來講，我們沒有估計到國內(nèi)市場快速變化，手機是最賺錢的業(yè)務(wù)，沒有放到合資業(yè)務(wù)，2004年開始我們業(yè)績快速下滑。這個判斷由于市場技術(shù)快速變化打亂了我們的節(jié)奏。并購之后，我們的目標是希望通過供應(yīng)鏈的整合，快速提高TCL的市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)下提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。并購阿爾卡特的做法是另外一種模式。并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的主要措施是通過技術(shù)共享、供應(yīng)鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。當時我們并購它有點蛇吞象，但出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個結(jié)論。2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。TCL的國際化歷程TCL國際化的歷程簡單來講分三個階段。論壇以TCL國際化為藍本，就企業(yè)如何以全球化思維和國際化視野參與國際競爭展開熱烈討論。2013年TCL集團業(yè)績數(shù)據(jù)華星光電 ，同比增長6倍 通訊業(yè)務(wù) ，%， 家電集團 ，%三、訪談提綱Q1：我們了解到TCL與愛奇藝在聯(lián)合打造TV+生態(tài)圈的商業(yè)模式，我們也看到國內(nèi)其他比如小米和樂視的這種模式，您怎么評價現(xiàn)在國內(nèi)的這種平臺？ Q2：您怎樣看待今后若干年中國的智能電視市場？Q3：互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展讓您感到壓力了嗎？我知道您寫過一本書叫《鷹的重生》，對TCL來說是不是到了新的重生的階段？Q4：現(xiàn)在很多人都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，您理解的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？Q5：對于TCL，在這個轉(zhuǎn)型發(fā)展期，怎么和互聯(lián)網(wǎng)思維相結(jié)合呢？或者說您有哪些長期的規(guī)劃？Q6: 為了實現(xiàn)您所期待的，您覺得還需要在企業(yè)組織架構(gòu)或者內(nèi)部管理方面做出什么改變嗎？Q7：您一直把三星作為一個目標或榜樣，您覺得TCL距三星還有多遠，主要差距在哪里？Q8：您覺得接下來在技術(shù)創(chuàng)新這塊兒，TCL要重點做哪些方面的工作？ Q9：回顧帶領(lǐng)TCL的這段歷程，對于今天再領(lǐng)導(dǎo)TCL轉(zhuǎn)型，您有哪些心得或體會？ 注意：實際訪談期間可以視具體情況對上述問題進行靈活地取舍、組合或變化，可以交叉提問，但還應(yīng)注意邏輯順序。李東生表示，“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”戰(zhàn)略的發(fā)布，標志著TCL集團從過去經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的重大策略改變，目標是在5年內(nèi)成為全球智能終端主流廠商。在2013中國（上海）家電博覽會上，智能化已成為新的亮點。第二個階段是進入90年代之后，TCL在電話機保持國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位的同時，TCL王牌彩電從無到有迅速崛起，從1992年投產(chǎn)到1996年這個時候我們開始確定了TCL品牌的內(nèi)涵，開始引入CI體系，打造企業(yè)形象，同時品牌也進入了多元化時代。形成多媒體、通訊、家電和部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)及投資業(yè)務(wù)群，物流及服務(wù)業(yè)務(wù)群。創(chuàng)業(yè)就是一個磨練自己的過程，途中會遇到不計其數(shù)遇的重山險流。如果看到問題只是為了消極怠惰，這樣的人一定沒有前途。在知識和技術(shù)飛速發(fā)展的今天，終身學(xué)習(xí)成為關(guān)系個人發(fā)展的現(xiàn)實需求。剝開傷口以示眾人之后，便是雷厲風(fēng)行的變革。當時，在并購湯姆遜彩電以及阿爾卡特手機兩年后，TCL陷入前所未有的巨虧。而李東生的名字也立刻傳遍全球。二、訪談前資料收集 1．李東生人物簡介李東生，男，漢族，出生于1957年7月，廣東惠州人。同時，在國際化過程中我們要繼續(xù)鞏固我們的國內(nèi)市場，要保持和發(fā)場中國企業(yè)固有的一些競爭優(yōu)勢，我們要通過國際化讓我們的企業(yè)、讓我們的產(chǎn)品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地位！有這樣一種理論：毎個人都有自己的職業(yè)生涯周期，而他所從事的產(chǎn)業(yè)也有自己的生命周期。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現(xiàn)在做得更好！我們選擇的國際化戰(zhàn)略是正確的，但我們確實需要認真總結(jié)和反思我們在國際化進程中的失誤。我們是能夠通過國際化經(jīng)營來提高競爭力的，例如TCT國內(nèi)業(yè)務(wù)一直很艱難，但通過并購阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)TCT的海外業(yè)務(wù)從今年一季度起就實現(xiàn)扭虧為盈，并通過并購重組獲得的技術(shù)、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內(nèi)最大的GSM產(chǎn)品出口的品牌企業(yè)。中國國內(nèi)市場雖然很大，但我相信，從長遠的發(fā)展趨勢來看，未來中國的消費電子企業(yè)如果不能成功跨越國際化經(jīng)營這個階段，是很難生存下去的（有自主品牌和經(jīng)營的企業(yè)），所以，國際化是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路。我們要實現(xiàn)“受人尊敬的，最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”這個愿景目標，不僅要求我們要具有正確的經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)、服務(wù)、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領(lǐng)先優(yōu)勢，同時，我們還需要在國際化全球經(jīng)營的大舞臺來實現(xiàn)我們的經(jīng)營戰(zhàn)略。而同時，我也懇請大家本著實事求是的態(tài)度，本著對事、對流程負責(zé)的職業(yè)和專業(yè)精神，對TCL的發(fā)展獻計獻策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。因此，我們的首要任務(wù)是解決整個組織的信任危機問題，有了信任才有忠誠。人的潛能巨大，我們要開發(fā)好企業(yè)內(nèi)部人力資源這個金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人一些機會！在我們倡導(dǎo)和秉持的核心價值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，是企業(yè)組織氛圍的最低標準。” ——直到目前，這個狀況沒有見到根本好轉(zhuǎn)。但最近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng)造機會方面做的不盡人意。能很好解決這個問題的企業(yè)基業(yè)常青，不能很好解決這個問題的企業(yè)曇花一現(xiàn)。也正因為這樣，我們能否成功地對企業(yè)文化進行變革創(chuàng)新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價值觀和行為規(guī)范。在上一篇文章中，我強調(diào)我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔(dān)責(zé)任，要身先士卒地帶動企業(yè)變革創(chuàng)新。能否將企業(yè)價值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價值觀？文化創(chuàng)新活動中，我們各級領(lǐng)導(dǎo)首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任。很多員工反映我們許多企業(yè)主管并沒有真正地參與和推動企業(yè)的變革創(chuàng)新，并沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業(yè)的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。要做到這一點，企業(yè)各級管理干部，能否真正的理解、推動和實踐企業(yè)的遠景、使命和價值觀至關(guān)重要！大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業(yè)核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！=========================== 鷹的重生III——管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任TCL集團總裁兼董事長 李東生在《鷹的重生》這篇文章中，面對員工我坦率的剖析了這幾年的心路歷程，這也是經(jīng)歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時，我發(fā)自內(nèi)心的反省和感悟。在這個過程中，一些崗位和員工會受到影響，在此，我向那些可能因為這次變革和重組而要離開自己工作崗位的員工表示敬意和歉意，對你們過往對公司發(fā)展的貢獻表示感謝。這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價值觀；重新梳理經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過程。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業(yè)文化變革創(chuàng)新時受到許多啟發(fā)。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。TCL核心價值觀：誠信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上?；叵脒@些，我感到無比痛心和負疚。沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。但四年過去了，我們在企業(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個國際化企業(yè)方面并沒有達到預(yù)期的目標，我認為,這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經(jīng)營推進艱難的主要內(nèi)部因素。據(jù)報道，倫敦動物園曾飼養(yǎng)過1只來自南美洲的安第斯神鷹，在飼養(yǎng)員精心的養(yǎng)育下，它足足或了73歲，這只“老壽星”打破了本家族的最高紀錄。與世界上大多數(shù)鳥一樣，安第斯神鷹的雄鳥比雌鳥大，被譽為世界上“難以相信的巨鳥”。附：壽命最長的鳥類鳥類中的長壽者不少，如大型海鳥信天翁的平均壽命為50一60年,大型鸚鵡可以活到100年左右。觀點二：這種說法顯然是杜撰出來的勵志故事，故事漏洞極多，遠不止一、二處，僅舉幾例。現(xiàn)有的紀錄，老鷹壽命最長約三十七歲（有一只安第斯神鷹人工飼養(yǎng)下壽命達73歲），小型一點的猛禽如鷲、鵟甚至活不出十年。老鷹得勉強飛到懸崖上筑巢，靠著擊打巖石拍掉長啄，以新長出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老舊飛羽。一說是出自基督教先知以賽亞「安慰書」中的一段，但后來其他宗教也援引這則寓言來期勉世人。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！如題：《鷹的重生》來源：網(wǎng)易博客這是一個關(guān)于鷹的故事。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那