【正文】 一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。每一個生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費者的需求。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢。一種商品的銷售業(yè)績?nèi)绾?，除有好的質(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產(chǎn)者展開競爭。零售商如果都是經(jīng)營生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營方式就會在價格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。信譽好的企業(yè)無疑對消費者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽就幾乎成為質(zhì)量的保證。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應(yīng)主攻市場的某一點，營造避風(fēng)港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續(xù)，將難以為繼。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。有的人在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。從以往的研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)進行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對。在學(xué)好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評價體系（系統(tǒng)）進行準確地評價。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補的。但是管理的意識、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。方法需要不斷地進行摸索；技巧需要在實踐管理過程中不斷地進行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標準呢？企業(yè)管理中需要對不同的員工進行一個度量，這就是標準，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學(xué)習(xí)的機會?？梢哉f，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。管理理論理論實際上就是一種文化，就是一種知識，是大家認知的一種東西。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點：管理意識顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。另外,實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力?？v向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷將預(yù)定的目標同反饋回來的實施結(jié)果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。(三)分解細化“戰(zhàn)略”目標為“戰(zhàn)術(shù)”目標和實施方案要使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標和實施方案。(二)運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃對于重大而復(fù)雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進行，同時考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。第三，目標集聚戰(zhàn)略。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。企業(yè)的競爭潛力，如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準、技術(shù)開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風(fēng)險。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進行分配。（2）分配過程的集中程度。同行業(yè)的發(fā)展情況。宗教信仰。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。對幼童而言，因增長率高，一個戰(zhàn)略是對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其轉(zhuǎn)變成明星。因為，用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。然而，這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系。答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。建立評價體系；建立團隊建設(shè),以團隊力量進行核心能力的管理；缺什么補什么是最有效的解決方法；做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。競爭優(yōu)勢相當于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．。（3）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。？答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源？答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價值觀。第五，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略 匹配性。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。（C）。 （C）。 ，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A）。 ，原則上運用（B）來進行。 ，即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段，明茨博格認為，中小企業(yè)可能采?。ˋ）。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實。在營銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營銷網(wǎng)點還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國土 上遍地開花勢必會造成成本的增加，價格的居高。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費理念的日益成熟，越來越多的消費者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂的優(yōu)勢(s)、劣勢(w)、機會(O)和威脅(T)。銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。3)以客戶及消費者為導(dǎo)向的經(jīng)營理念可口可樂公司把“及時、方便、熱情、真誠’’這一口號貫徹在日常的具體行為中，作 為服務(wù)客戶及消費者的行為準則。很多好的意見或 轉(zhuǎn)變都是從基層開始的。早幾年可口可樂公司就意識中國 涼茶市場的巨大潛力，在王老吉涼茶推出的第二年，可口可樂公司就收購香港著名的涼 茶企業(yè)健康工房，推出健康工房系列涼茶產(chǎn)品。(2)成功在于與眾不同，獨出心裁(different butrelevant)。2)可口可樂公司獨特的企業(yè)文化可口可樂公司作為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，百年全球性大公司，有其獨特的文化、思想及 行為規(guī)則。人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠的意義，其理論精髓是：在市場當 地設(shè)立公司，所有員工都用當?shù)厝耍讳N售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負責(zé)。可以說，是獨特有效的人才成戰(zhàn)略使可13可樂創(chuàng)造了驕人 業(yè)績，成為了全球第一品牌。然而，隨著一些供應(yīng)商實力的不斷壯大，終端 銷售模式也向大賣場和連鎖店發(fā)展，消費者也越來越習(xí)慣這種購物方式(圖33非常清 楚的顯示，大部分消費者已經(jīng)習(xí)慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購買飲料)，部分供應(yīng)商和零售商的討價還價能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價格**”就是一 個很好的實證。而可口可樂前任總裁道格拉斯同時，三九集團、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛 紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶’’等飲料，開始大力進軍涼茶市場。據(jù)悉，今年上半年涼茶在廣東省產(chǎn)銷量近300萬噸。目前，功能性飲料市場持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。在1999年初次 亮相中國后，“酷兒”已經(jīng)在全國獲得了高度的品牌認知度，并且重現(xiàn)了它之前在日本和 東南亞所取得的成功。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和 礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營養(yǎng)物質(zhì)。日 本三得利2004年已經(jīng)擴張了它的產(chǎn)品地域范圍，開始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一 種運動飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進入了即飲型茶飲料領(lǐng)域； 而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不 斷提高，健康意識不斷增強，消費者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向 天然、營養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養(yǎng)保健和消暑 解渴等特點，日益受到消費者的歡迎。(2)茶飲料發(fā)展情況。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上 的迅猛增長。(1)瓶裝水發(fā)展情況。但隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營 養(yǎng)與自身健康。如今年支持中國在卡塔兒多哈亞運會的賽事，為中國體育代 表團簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。在這個策略之下，百事有力地彌補了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可 樂的差距。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料 領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運動飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。現(xiàn)在酉事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州