【正文】 我們相信，在以后的日子里，蒙牛會全面發(fā)展，更好更快的實現(xiàn)自己的奮斗目標。（1）伊利企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和目標：公司方面，伊利股份為國內(nèi)乳制品龍頭，并通過在新西蘭投建奶粉項目，布局全球市場。同行業(yè)之間的競爭大現(xiàn)有主要的乳制品公司有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。（1）牛乳成本高，大豆成本低：雖然牛乳具有豐富的營養(yǎng)價值及保健功能的生物活化物質等功能，但是由于其成本較高，相當一部分消費者并不具備長期消費乳制品的經(jīng)濟能力，這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。替代品威脅比較大牛奶中的蛋白質包含了人體所需的氨基酸，是對人體有益的全蛋白質。蒙牛企業(yè)在常溫奶上做到了成本領先，為了搶占市場份額、擴大銷售量，蒙牛通過國外籌資、境外上市等方法弄來錢投到終端促銷上。購買者的議價能力較高隨著當今互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，消費者在購買商品時，會有很多種選擇。所以行業(yè)寡頭就會利用價格聯(lián)盟來占領一定的市場份額，甚至不惜犧牲一切代價使價格一降再降，這使得乳企業(yè)的利潤空間大大縮小。鮮奶日產(chǎn)量的增長速度遠跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長速度，由于奶源不足，供小于求，導致生產(chǎn)工廠里許多生產(chǎn)線閑置。供方是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。（3）資金投入壁壘當今潛在乳品企業(yè)要想站住腳跟，必須一下子拿出大筆資金投入到工廠、設備等硬件設施上，還需要進行宣傳。二是“稠”。蒙牛的產(chǎn)品生產(chǎn)，從收奶到產(chǎn)品出庫整個生產(chǎn)過程全部由中央控制系統(tǒng)設定程序，并指令機器人操作完成，同時還有監(jiān)督部門的電腦每隔15秒鐘自動抽檢一次，而生產(chǎn)所用的原奶首先要在原奶檢驗中心核對信息，進行衛(wèi)生檢查和采樣檢測；而后在全自動封閉設備中，通過閃蒸、殺菌、灌裝、裝箱等一系列流程，由智能接送小車送到立體型的智能化倉庫，再由機械手臂自動裝箱，整個生產(chǎn)過程均在無菌過程中進行。潛在進入者要具備安全生產(chǎn)及品質控制的能力。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：2003年4月下半月，由于非典的原因，國內(nèi)冰激凌市場整體銷量急劇下滑，一些小廠相繼關停。：選擇強勢媒體打廣告，眼光獨到的利用中央電視臺在品牌傳播上的天然優(yōu)勢，使得消費者迅速地接納了蒙牛。隨著國內(nèi)幾大型乳品企業(yè)的形成，消費者對大企業(yè)的名牌產(chǎn)品有著獨特的見解，所以說乳制品市場中已經(jīng)形成了消費者品牌忠誠度。雖然國家對乳制品企業(yè)的干預比較低，但從品牌、生產(chǎn)、技術、資本投入等因素來看，中國乳制品加工業(yè)的進入壁壘非常高。四、競爭對手分析第五篇：蒙牛的五力模型分析蒙牛企業(yè)的五力模型分析學院:外國語學院專業(yè)班級:旅游英語1301姓名:亢浩然學號:201331902016“一杯牛奶強壯一個民族”的思想已深入中國普通百姓的心底，傳統(tǒng)的飲食觀念也隨之發(fā)生了改變。毫無疑問，面對當今升學、相互比較等各種壓力，學生及家長需要通過培訓班來提升自己和避免落后，就這個問題而言，消費者基本沒有還價之力；而是否選擇我們，那就不一定。學校由于擁有不同學科師資、跨專業(yè)培訓、成本低等優(yōu)勢，與我們機構搶奪客戶，使得培訓機構的生存空間受到了很大的挑戰(zhàn)。第二方面是附近學校老師的進入，他們具備一定資源，對于家長及學生比我們更了解。階段二：在周圍村莊發(fā)傳單，通過粘貼、印發(fā)傳單，人際宣傳的形式進行宣傳。已經(jīng)存在的或將要進入輔導班對自己造成威脅。許多培訓機構立足城市，而周邊的學生假期上不是很方便。但大多考慮價格因素。這是我們需要解決顧客疑惑的一個問題。已經(jīng)有成功品牌文化做支撐，能憑已有的信譽招生。在學校有一定教師資源可以利用。通過PEST分析模型、差異化戰(zhàn)略相分析當前基礎教育培訓市場。率先實行模塊化培訓這一產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以讓我們的產(chǎn)品更加適合新教育的要求，短時間讓自己的產(chǎn)品在市場中獲得高效的市場反饋。所以對于當前教育機構而已，整體化宣傳仍然使他們最主要最核心的廣告手段。當前大部分教育機構以走讀式的培訓為主，即教育機構不提供除課堂教學服務以外的其他服務。通過一些市場調查可知，許多培訓市場主要使用是“一鍋端”式培訓，即對每個不同的學科實行一對多門學科流程化培訓。從社會的角度上看，社會上普遍的“萬般皆下品，惟有讀書高”的教育觀念，為教育產(chǎn)業(yè)成為朝陽產(chǎn)業(yè)提供了社會價值觀念基礎。主要體現(xiàn)在教育機構教師的授課能力，這項內(nèi)容直接決定了培訓機構的教學實力、教學結果與學生及家長的滿意度。在這方面我們必須樹立良好口碑和聲譽。大型的連鎖教育機構一般占據(jù)著一線城市，二線，三線以下城市農(nóng)村鮮有涉足。針對性提出優(yōu)質服務和鮮明的特色得到政府認可。在公司的統(tǒng)一部署下，各部門能團結一致，形成合力，組成了一支執(zhí)行力強、戰(zhàn)斗力強的高效的團隊?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應商，他們對許多產(chǎn)業(yè)施加巨大壓力”。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務部門的考核評價。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領導地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。由于中央政府近年來對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。由于生產(chǎn)經(jīng)驗的不斷積累使得“經(jīng)驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進入者構筑進入壁壘也具有重要的意義。一、進入威脅根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。經(jīng)過廣泛發(fā)展，遍布城鄉(xiāng)，形成了全國性的結算體系。資本規(guī)模大，實力雄厚。市場領先地位。不確定性，銀行業(yè)具有較高的風險和較強的不確定性，一旦投資失敗或所放貸款不能及時收回都會給企業(yè)的經(jīng)營帶來較大的風險。因此，現(xiàn)階段，銀行的潛在競爭者的進入能力較弱。（2）購買商的議價能力銀行業(yè)具有較強的議價能力，銀行提供種類眾多的理財產(chǎn)品和服務，顧客具有較強的選擇空間；銀行貸款途徑多樣；銀行業(yè)直接受國家貨幣政策的干預調控（3）潛在競爭者進入的能力銀行業(yè)作為國有壟斷行業(yè)，經(jīng)營狀況的好壞關乎國計民生。第二篇：波特五力分析模型，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的影響。在這樣的市場環(huán)境中，國產(chǎn)品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰(zhàn)略。路徑依賴會約束一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機會。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設計以促進產(chǎn)品的本土化。盡管阿迪達斯已經(jīng)建立了他的補充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強化“網(wǎng)絡效應”來超越耐克。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執(zhí)行和協(xié)調方面盡量區(qū)別于對方。除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略?？票?。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發(fā)上。從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。阿迪達斯扮演的挑戰(zhàn)者角色“為每位運動員提供最好的鞋。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。從20世紀70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導向的公司逐漸轉變?yōu)橐患沂袌鰧虻墓尽Ｋ醪匠^阿迪達斯在美國運動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50%的美國市場份額。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90%的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。通常一個完整波特戰(zhàn)略分析的順序為：價值鏈分析，波特五力模型分析，一般戰(zhàn)略分析。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如