【正文】 ：?造成人際溝通中的障礙因素：地位障礙、組織結(jié)構(gòu)障礙、語(yǔ)言障礙、心理障礙、文化習(xí)俗差異障礙；?人際溝通障礙的來(lái)源：信息發(fā)送者的障礙、信息接收者的障礙、信息溝通渠道的障礙。：?生理需要?安全需要?社交需要/歸屬于愛(ài)的需要?尊重需要?自我實(shí)現(xiàn)的需要 ：?激勵(lì)因素：與工作內(nèi)容相關(guān)的因素，如成就感、責(zé)任感、創(chuàng)造性榮譽(yù)感等；?保健因素：與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，如職位職務(wù)、監(jiān)督控制、環(huán)境福利等。?不成熟階段：高任務(wù)，低關(guān)系（指導(dǎo)型）?初步成熟階段：高任務(wù)，高關(guān)系（推銷型）?比較成熟階段：低任務(wù)，高關(guān)系（參與型）?成熟階段：低任務(wù)，低關(guān)系（授權(quán)型）：?確定信息；?編碼；?傳遞；?接收；?解碼；?理解；?反饋。：X強(qiáng)調(diào)性惡，認(rèn)為人是好逸惡勞的，會(huì)逃避工作、沒(méi)有積極性和進(jìn)取心，因此需要被管理；Y強(qiáng)調(diào)性善，認(rèn)為人是熱愛(ài)工作的，有積極性和進(jìn)取心，能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，能夠自我確定目標(biāo)、自我監(jiān)督、自我管理。培訓(xùn)需求的確定可通過(guò)：業(yè)務(wù)分析、組織分析、調(diào)查分析、工作分析、績(jī)效考核等方法。事業(yè)部可按產(chǎn)品、地區(qū)等劃分和設(shè)立；?矩陣制。：確定目標(biāo)，策劃活動(dòng)；劃分部門(mén)，分組活動(dòng)；配備人員，授予職權(quán)；部門(mén)整合，工作協(xié)調(diào)。容易消耗管理者時(shí)間和精力，因此管理者可以適當(dāng)參與，或者授予下屬代表完成。迅速加以解決?！?W1H”來(lái)表示：?What——做什么？指目標(biāo)與內(nèi)容；?Why——為什么去做？指原因；?Who——誰(shuí)去做？指人員；?Where——何地做？指地點(diǎn)；?When——何時(shí)做？指時(shí)間；?How——怎樣做？指方式。?德?tīng)柗品ǎ▽＜乙庖?jiàn)法）：；，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見(jiàn)；，將綜合意見(jiàn)反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)；，最后形成代表專家組意見(jiàn)的方案。（注意順序?。鹤R(shí)別決策問(wèn)題→明確決策目標(biāo)→擬定可行方案→分析比較方案→選擇實(shí)施方案→評(píng)估決策效果。?決策的前提：要有明確的目標(biāo)；?決策的條件：要有若干個(gè)可行方案可供選擇；?決策的重點(diǎn)：比較分析備選方案；?決策的結(jié)果：選擇一個(gè)滿意方案，應(yīng)遵循“滿意原則”；?決策的實(shí)質(zhì)：主觀判斷過(guò)程。：?工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；?工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵因素；?企業(yè)中存在著“非正式組織”，并影響著工人的工作效率。?一般管理理論：法約爾提出：區(qū)分經(jīng)營(yíng)與管理的概念，提出了企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五項(xiàng)基本職能；提出了管理的14項(xiàng)原則。：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作。制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目。舉行信息交流會(huì)，用打電話方式傳達(dá)信息。發(fā)感謝信，從事外部活動(dòng)從事其他外部活動(dòng)。迎接來(lái)訪者，簽署法律文件。（2）管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。糾正措施：有效控制系統(tǒng)不僅可以指出一個(gè)顯著偏差的發(fā)生，而且還可以建議如何糾正這 種偏差。戰(zhàn)略高度管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素，包括組織中關(guān)鍵性的活動(dòng) 和問(wèn)題。適用性：有效控制系統(tǒng)應(yīng)是合理、適用的。信息的準(zhǔn)確性：有效的控制系統(tǒng)依賴于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和可靠的信息，反之，不準(zhǔn)確或不可靠 的信息則會(huì)導(dǎo)致管理者在采取行動(dòng)時(shí)出現(xiàn)偏差。”一般認(rèn)為，事前控制事中控制事后控制。也叫前饋控制。人們總會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的 報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消 極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何進(jìn)行 改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以 就保健因素來(lái)說(shuō)：“不滿意”的對(duì)立面應(yīng)該是“沒(méi)有不滿意”。4溝通的障礙：過(guò)濾、知覺(jué)障礙、語(yǔ)言文字障礙、地位障礙、組織障礙、信息超負(fù)荷、性別障礙、社會(huì)環(huán)境障礙、其他4馬斯洛認(rèn)為人類有五類最基本的需要，按需要應(yīng)滿足的先后次序分別為生理需要、安全需要、社會(huì)需要（也稱歸屬需要或愛(ài)的需要）、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。命令式（S1）：在下屬不成熟的情況下，采用高工作低關(guān)系方式，即領(lǐng)導(dǎo)者給下屬進(jìn)行具體分工并明確命令下屬干什么、如何干和何時(shí)干等。R2：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒(méi)有完成任務(wù)所需要的技能。當(dāng)任務(wù)是例行性的、程序化的、明確和容易理解的，則任務(wù)結(jié)構(gòu)屬于明確的或高的；反之，任務(wù)復(fù)雜而又無(wú)先例的、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)程序的或含糊不清的，則屬不明確的或低的任務(wù)結(jié)構(gòu)。（5）團(tuán)隊(duì)型管理：位于9—9處，指管理者利用組織目標(biāo)中的共同利益，在組織成員間形成互敬互信、依靠群體的協(xié)作精神，利用組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)來(lái)完成工作任務(wù)。4管理方格理論（1）貧乏型管理；位于1—1處，指管理者對(duì)生產(chǎn)和人都很少關(guān)心，力圖以最小的投入來(lái)完成所做的事情。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素：①組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、②組織環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)、③組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)、④組織的規(guī)模。矩陣型：專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)結(jié)果的責(zé)任感。職能型：專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性。③事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的部門(mén)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，有利于接受各種考驗(yàn)，培養(yǎng)全面的管理人才。③一般地，這種結(jié)構(gòu)只適用于沒(méi)有實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。扁平式（寬幅度）組織優(yōu)點(diǎn)：上級(jí)采用授權(quán)，節(jié)約管理費(fèi)用，組織靈活，決策速度快。3組織工作的內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配備、組織力量的整合和組織變革。② 明星業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)成長(zhǎng)率高、相對(duì)市場(chǎng)份額高的業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)往往是由問(wèn)題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，公司既有發(fā)展?jié)摿Γ钟懈?jìng)爭(zhēng)力，是高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，未來(lái)可能成為公司的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。3BCG發(fā)展矩陣。只有這樣，才能充分發(fā)揮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。組織可以在此期間積聚更多的能量，為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的組織基本維持原有的產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)，如可以采用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的巨大資金投入及開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。盈虧平衡點(diǎn) Q0=TFC/(PVC)3風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策樹(shù)（1）繪制決策樹(shù)。三點(diǎn)估計(jì)法：a最樂(lè)觀的完成時(shí)間，是最順利條件下的最短時(shí)間 b最保守的完成時(shí)間，是困難條件下的最長(zhǎng)時(shí)間 m最可能的完成時(shí)間，是正常條件下的時(shí)間作業(yè)時(shí)間（TEI*J）=（a+4m+b）/6（2）結(jié)點(diǎn)時(shí)間和活動(dòng)時(shí)間：一個(gè)結(jié)點(diǎn)是一個(gè)或幾個(gè)活動(dòng)的結(jié)束，也是下一活動(dòng)或幾個(gè)活動(dòng)的開(kāi)始。③線路：線路是指從網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)事項(xiàng)開(kāi)始，順著箭線方向，到網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)事項(xiàng)為止，中間經(jīng)過(guò)一系列由首尾相接的結(jié)點(diǎn)和箭線所組成的通道。每項(xiàng)活動(dòng)都以箭頭線表示，活動(dòng)的名稱一般用代號(hào)標(biāo)在箭線的上方；完成這項(xiàng)活動(dòng)所需的作業(yè)時(shí)間，一般標(biāo)在箭線下方。缺點(diǎn)：第一目標(biāo)難以制定；第二強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；第三目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間。2計(jì)劃的制定過(guò)程：①分析組織內(nèi)外環(huán)境，明確組織宗旨和使命②制定組織目標(biāo)③目標(biāo)分解與目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析 ④綜合平衡⑤編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃2目標(biāo)管理（MBO Management by Objectives）突出特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)“成果管理”和“自我控制” 實(shí)質(zhì)：?jiǎn)T工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。2計(jì)劃的概念：計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而預(yù)先制定的行為安排。1任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、有關(guān)政府機(jī)構(gòu)和社會(huì)組織。③在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀沒(méi)有創(chuàng)造性。②企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。缺點(diǎn)：一個(gè)工人同時(shí)接受幾個(gè)職能工長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。⑥把計(jì)劃職能通執(zhí)行職能分開(kāi)，變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法。②為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須挑選“第一流工人”。人們?cè)诮?jīng)濟(jì)行為中追求的完全是私人利益。④數(shù)理方法 ⑤決策科學(xué)方法1亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn) 分工是增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要因素①分工可以使勞動(dòng)者專門(mén)從事一種單純的操作，從而提高熟練程度，增進(jìn)技能。管理者應(yīng)具備的技能：技術(shù)技能（Technical Skill）、人事技能（Human Skill）、概念技能（Conceptual Skill）。④談判者：在主要談判中作為組織的代表。②糾紛調(diào)解者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的**時(shí)，負(fù)責(zé)補(bǔ)救行動(dòng)。③發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。（2）信息傳遞方面①監(jiān)聽(tīng)者：尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。②領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬、人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。④管理由一系列相互關(guān)聯(lián)的職能構(gòu)成。管理的概念：管理就是在特定環(huán)境下，對(duì)組織擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以期有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。④ 哈羅德孔茨（Harold Koontz）：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完全既定目標(biāo)?？刂乒ぷ鞯碾y點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)是什么？難點(diǎn)：一、控制中常見(jiàn)的職能失調(diào)現(xiàn)象：a官僚主義行為b策略性行為c對(duì)抗性行為d出現(xiàn)目標(biāo)扭曲e虛假行為二、控制中的人性阻力：a控制過(guò)分造成反對(duì)和抵抗b控制點(diǎn)不當(dāng)引起反感c控制中測(cè)評(píng)影響人的切身利益和情緒d為推卸責(zé)任，會(huì)有意或無(wú)意抵制組織控制關(guān)鍵點(diǎn)：培養(yǎng)自我控制能力；讓盡可能多的人參與控制；多采用目標(biāo)管理；建立完備的記錄備查制度。其中，感情是關(guān)系維度的核心?！懊孀印迸c和諧 —— 強(qiáng)調(diào)工作中的達(dá)成一致，交流模式的間接性。環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)是因變量；組織所處的環(huán)境決定著何種管理觀念和技術(shù)更適合于組織；幾種較為普遍的情景變量有：組織規(guī)模、技術(shù)的常規(guī)性、環(huán)境的不確定性、個(gè)體差異等。什么是“霍桑試驗(yàn)”？梅奧人際關(guān)系學(xué)的主要內(nèi)容是什么？霍桑試驗(yàn)：在美國(guó)西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)試驗(yàn)。②控制和威脅并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的惟一辦法。③天生就反對(duì)變革，把安全看得高于一切。第二部分管理思想與管理理論什么是管理的例外原則？它是由誰(shuí)提出來(lái)的？例外原則：所謂例外原則，就是指高級(jí)管理人員為了減輕處理紛亂繁瑣事務(wù)的負(fù)擔(dān)，把處理各項(xiàng)文書(shū)、報(bào)告等一般日常事務(wù)的權(quán)力下放給下級(jí)管理人員，高級(jí)管理人員只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。主要職責(zé)：執(zhí)行重大決策和管理意圖、監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作活動(dòng)、具體工作的規(guī)劃和參謀。管理需要科學(xué)的理論指導(dǎo)，沒(méi)有理論指導(dǎo)的實(shí)踐是盲目的實(shí)踐，盲目的實(shí)踐是要失敗的。因此，管理是一門(mén)科學(xué)。對(duì)于高層管理者，最重要的是概念技能，基層管理者最接近現(xiàn)場(chǎng)，專業(yè)技能格外重要。問(wèn)題：（1）請(qǐng)你根據(jù)上述資料解釋勝利電子公司的組織結(jié)構(gòu)類型。劉科長(zhǎng)向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。問(wèn)題：（1）黃勝的變革應(yīng)用了哪些主要管理方法？是科學(xué)管理，還是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)？（5分）（2）結(jié)合資料闡述人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要觀點(diǎn)。自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)績(jī)效十分關(guān)注。首先他對(duì)所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉(cāng)庫(kù)中。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個(gè)主要盈利因素就是盡快滿足用戶的定單。里卡多回答：“我想這6個(gè)月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大努力?！薄澳翘昧恕笨偨?jīng)理說(shuō)：“6個(gè)月后我再見(jiàn)到你時(shí)，想看看你到底干得有多漂亮。采取以上措施后提高了員工的積