【正文】 ERP本身就是一把雙刃劍，雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但是收益也大，現(xiàn)在我們的目標(biāo)是收益，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)要想法化解。我們公司以后想獲得更大發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施ERP o現(xiàn)在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實(shí)施。乙：不應(yīng)該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務(wù)，ERP不是萬(wàn)能的，但是不上ERP又是萬(wàn)萬(wàn)不行的?，F(xiàn)在我們剛把辦公自動(dòng)化系統(tǒng)搞好，還沒(méi)有適應(yīng)，工作效率也沒(méi)提高多少，再上ERP有些不適應(yīng)，而且這個(gè)ERP項(xiàng)目花費(fèi)太大。以軟件系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行所表現(xiàn)出來(lái)的功能、性能來(lái)說(shuō)服用戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，這通常是更可行的方法。【問(wèn)題3】(10分)(1)在進(jìn)行需求分析的時(shí)候，同步制定功能確認(rèn)測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例，同步制定系統(tǒng)整體測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。單元測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說(shuō)明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定。測(cè)試計(jì)劃不夠全面，還應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)整體測(cè)試、運(yùn)行測(cè)試。根據(jù)每周測(cè)試的結(jié)果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時(shí)間的推移呈明顯的下降趨勢(shì)，第1周發(fā)現(xiàn)約100個(gè)故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個(gè)故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個(gè)故障，??，第10周發(fā)現(xiàn)2個(gè)故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個(gè)故障，第12周發(fā)現(xiàn)I個(gè)故障。在軟件編碼及單元測(cè)試工作完成之后，張工安排軟件測(cè)試組的工程師編制了詳細(xì)軟件測(cè)試計(jì)劃、測(cè)試用例，包括集成測(cè)試、功能測(cè)試、性能測(cè)試、安全性測(cè)試，等等。除工程整體的開(kāi)發(fā)計(jì)劃外，張工還針對(duì)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)制定了詳細(xì)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，定制應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)周期為36周。此工程項(xiàng)目通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)方式確定承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)經(jīng)過(guò)激烈競(jìng)標(biāo)爭(zhēng)奪，贏得工程合同。【問(wèn)題4】(7分)重新預(yù)計(jì)的項(xiàng)目完工總成本：EAC=(2843(140%))247?！締?wèn)題1】(6分)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=5050%=25萬(wàn)元。在圖46中，有： PS＝1100247。(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。VAC＝BACEAC正值是項(xiàng)目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計(jì)情況要好。CPI和EAC=AC+ETC。BAC=完成時(shí)的預(yù)算一項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本的基線在圖46中，BAC＝2000元。PVSPI是總掙值除以總預(yù)算成本。ACCPI是總掙值除以總成本。對(duì)于一項(xiàng)工作，原先預(yù)計(jì)到測(cè)量時(shí)間點(diǎn)為止會(huì)完成1 000元的工作量(PV)。但只完成這項(xiàng)任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。(2)“已完成”工作的成本是多少？實(shí)際成本AC(Actual Cost)，也稱(chēng)為已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)。掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃、資源和項(xiàng)目績(jī)效度量的方法，它通過(guò)對(duì)計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對(duì)措施，以保證最終完成項(xiàng)目目標(biāo)。【問(wèn)題2】(6分)預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本EAC。為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項(xiàng)目管理部門(mén)和高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)目格外重視，要求項(xiàng)目組每周匯報(bào)進(jìn)度狀態(tài)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財(cái)政部門(mén)對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，對(duì)國(guó)家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財(cái)政部門(mén)對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)政的管理監(jiān)督的職能作用。【問(wèn)題1】(6分)【問(wèn)題2】(6分)【問(wèn)題3】(6分)參考答案見(jiàn)表45。(工期247。工期，如方案設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160247。在費(fèi)用預(yù)算方面，如按時(shí)間坐標(biāo)來(lái)分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖?！締?wèn)題2】(6分)假設(shè)每種人力資源的小時(shí)成本如下：測(cè)試員30元/小時(shí)，程序員40元/小時(shí)，軟件設(shè)計(jì)師60元/小時(shí)，系統(tǒng)分析師100元/小時(shí)。項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，李工制定了一份初步的項(xiàng)目成本計(jì)劃。 案例二：成本估算閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中成本估算問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題4。(6)管理層的壓力與誤解。(2)開(kāi)發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。(5)猜測(cè)估算法等。【問(wèn)題3】【問(wèn)題1】(8分)信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：(1)自頂向下估算法或類(lèi)比估算法。【問(wèn)題2】(8分)表41和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？【問(wèn)題3】(9分)請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目成本估算過(guò)程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見(jiàn)錯(cuò)誤。張工是CSAI的項(xiàng)目經(jīng)理，1個(gè)月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目。在35天內(nèi)完成項(xiàng)目將花費(fèi)為113400元。如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是103150元。首先，我們列出并行的3個(gè)任務(wù)④⑤、④⑥．、④⑦的趕工費(fèi)用率，如表35所示。由此，計(jì)算出趕工的費(fèi)用。那么，由于①②比較其他電子商務(wù)平臺(tái)位于關(guān)鍵路徑上，因此，將導(dǎo)致整個(gè)工期延長(zhǎng)3天，為此，小張必須考慮趕工來(lái)保證項(xiàng)目按進(jìn)度完成。累加關(guān)鍵路徑上的時(shí)間即為完成這一項(xiàng)目所要花費(fèi)的時(shí)間。小張將采取什么行動(dòng)保持項(xiàng)目按常規(guī)速度進(jìn)行？【問(wèn)題4】(7分)假定總裁想在35天內(nèi)啟動(dòng)項(xiàng)目，小張將采取什么行動(dòng)來(lái)達(dá)到這一期限？在35天完成項(xiàng)目將花費(fèi)多少？【問(wèn)題1】對(duì)于該問(wèn)題，需要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計(jì)算，關(guān)鍵路徑法(CPM)的工作原理是：為每個(gè)最小任務(wù)單位計(jì)算工期、定義最早開(kāi)始和結(jié)束日期、最遲開(kāi)始和結(jié)束日期、按照活動(dòng)的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必需的最長(zhǎng)的路徑，即為關(guān)鍵路徑。開(kāi)發(fā)表格的公司并沒(méi)有提供趕工多收費(fèi)的方案。設(shè)計(jì)完成后，有3項(xiàng)任務(wù)必須同時(shí)進(jìn)行：①開(kāi)發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)； ②開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)實(shí)際網(wǎng)頁(yè)代碼；③開(kāi)發(fā)和編寫(xiě)電子商務(wù)平臺(tái)表格碼。一旦完成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件，以便獲得批準(zhǔn)。小張粗略地估算該項(xiàng)目在正常速度下需花費(fèi)的時(shí)間和成本。因此，進(jìn)度控制是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目的靈魂。(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來(lái)完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差?！締?wèn)題2】(9分)項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項(xiàng)目甘特圖繪制如圖11所示。(2)解決方案的確定?！締?wèn)題1】(7分)請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？【問(wèn)題2】(9分)作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。第四篇：IT項(xiàng)目管理案例分析A公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來(lái)采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來(lái)越顯得力不從心，因此，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。項(xiàng)目成本管理目標(biāo)包括兩個(gè)方面：確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡(jiǎn)單的完成盈利指標(biāo)，一個(gè)在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個(gè)衡量項(xiàng)目成本管理好壞的重要的概念性問(wèn)題，在沒(méi)有明確這一概念的情況下，很難評(píng)價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。也就是說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變?cè)O(shè)計(jì)留下的先天不足。研發(fā)成本的控制有效。（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。（5）充分發(fā)揮專(zhuān)家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。同時(shí)也維護(hù)了我們國(guó)家利益不受侵害，維護(hù)了國(guó)家的尊嚴(yán)。1991年開(kāi)工后監(jiān)理隊(duì)伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國(guó)第一代監(jiān)理隊(duì)伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過(guò)程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。（2）承包方對(duì)發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對(duì)承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費(fèi)用索賠（4）不可抗拒的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見(jiàn)因素的索賠（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對(duì)監(jiān)理、審價(jià)單位、保險(xiǎn)公司等索賠問(wèn)題3答：（1）有一支出色的監(jiān)理隊(duì)伍。由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。針對(duì)工程量清單中工程數(shù)量與實(shí)際施工的差異，一種是采取按固定單價(jià)合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達(dá)一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r(jià)。招標(biāo)文件是投標(biāo)的基礎(chǔ)，它包括：投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)、投標(biāo)須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等。為防止勘察資料對(duì)設(shè)計(jì)的影響，在大型工程、新開(kāi)發(fā)地區(qū)的工程通常采取以勘察、設(shè)計(jì)單位聯(lián)合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。（2）成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國(guó)內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在施工過(guò)程中鑒證是承發(fā)包向雙方就額外費(fèi)用補(bǔ)償或工期延長(zhǎng)等達(dá)成一致的書(shū)面證明材料和補(bǔ)充協(xié)議，它可以直接作為工程款結(jié)算或最終增減工程造價(jià)的依據(jù)，而索賠則是單方面行為，對(duì)對(duì)方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實(shí)現(xiàn)，必須要通過(guò)確認(rèn)（如雙方協(xié)商、談判、調(diào)解或仲裁、訴訟）后才能實(shí)現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等額外開(kāi)支；權(quán)力損害是指雖然沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)力上的損害，如由于惡劣氣候條件對(duì)工程進(jìn)度的不理影響，承包人有權(quán)要求工期延長(zhǎng)等。從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。緬甸船廠項(xiàng)目的鋼材從中國(guó)進(jìn)口；孟家拉公路項(xiàng)目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強(qiáng)鋼絞線從中國(guó)進(jìn)口是比較成功的例子。而水運(yùn)則進(jìn)入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價(jià)格下降，適當(dāng)備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預(yù)付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報(bào)出預(yù)算，加快資金回收。而供應(yīng)商可拿到外匯營(yíng)業(yè)收入的國(guó)家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時(shí)間，但受?chē)?guó)家退稅政策的制約。2000年之后的孟加拉國(guó)水泥市場(chǎng)就是買(mǎi)方市場(chǎng)，彈丸小國(guó)有日本太平洋、韓國(guó)現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣ⅰ⑽羼R、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部條件，包括項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序，項(xiàng)目資金狀況，場(chǎng)地、道路、碼頭等收料條件。最后，從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度，使項(xiàng)目管理得到落實(shí)，從而提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。其原因是職能部門(mén)主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門(mén)人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副經(jīng)理。（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開(kāi)標(biāo)前開(kāi)啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報(bào)價(jià)；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時(shí)壓低或抬高標(biāo)價(jià)，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補(bǔ)償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。由于該工程在設(shè)計(jì)上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對(duì)參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級(jí)資質(zhì)。某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書(shū)館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬(wàn)元，建設(shè)工期為10個(gè)月?，F(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問(wèn)題：（1）項(xiàng)目管理部王經(jīng)理面臨的主要問(wèn)題是什么？（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個(gè)問(wèn)題？答：（1）王經(jīng)理部面臨的主要問(wèn)題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托代理關(guān)系，即：項(xiàng)目部經(jīng)理受誰(shuí)的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。這樣一來(lái)，各項(xiàng)目經(jīng)理只聽(tīng)從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項(xiàng)目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目管理部意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，派高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)施。所以他們一有問(wèn)題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對(duì)，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說(shuō)的做的，有問(wèn)題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。會(huì)議開(kāi)的比較沉悶。徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。對(duì)新的需求還應(yīng)按照項(xiàng)目流程重新制定計(jì)劃。尾款對(duì)方雖然拖了一下，但最后還是付了。從案例中看到，周邊功能模塊是這個(gè)項(xiàng)目的外包范圍。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測(cè)試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開(kāi)發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。如果出現(xiàn)項(xiàng)目故障，項(xiàng)目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項(xiàng)目失敗。小王要C幫助B，他說(shuō)他做過(guò)努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗(yàn)太難交流。他被分配完成這個(gè)項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項(xiàng)工作。成員B是最沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的開(kāi)發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目過(guò)程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。小王過(guò)去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。分析一：拋開(kāi)別的因素不說(shuō)，我想大家能不能給我一點(diǎn)啟發(fā): ，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ ，項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有責(zé)任？‘合作分成’這樣的平臺(tái)建設(shè)方式，項(xiàng)目本身有什么樣的特點(diǎn)？，項(xiàng)目組有3個(gè)成員。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。準(zhǔn)備商用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒(méi)有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上去，也就是停止使用我們的平臺(tái)。為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱(chēng)為學(xué)習(xí)率