【正文】 團(tuán)隊(duì)工作有很多優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)了“合理決策”這一優(yōu)勢(shì)的是（）。完成項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)解散 ，領(lǐng)導(dǎo)者讓團(tuán)隊(duì)成員做他們擅長(zhǎng)的工作，以充分發(fā)揮每個(gè)人的潛力，這屬于團(tuán)隊(duì)工作優(yōu)勢(shì)中的（）。,團(tuán)隊(duì)中包括消費(fèi)者和供應(yīng)商,這個(gè)團(tuán)隊(duì)的類型是（）。，關(guān)于角色文化，正確的描述是（）。，資產(chǎn)回報(bào)率屬于（）角度的指標(biāo)。屬于組織優(yōu)勢(shì)的是（，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，說(shuō)法正確的是（，不屬于組織優(yōu)勢(shì)的是（）。外部的機(jī)遇和威脅。，不同顏色的帽子代表不同的思考方式，其中中立與客觀是（）的帽子代表的思考方式。，組織應(yīng)該考慮周圍的五種競(jìng)爭(zhēng)力，這五種競(jìng)爭(zhēng)力不包括（）。為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，可采取的策略不包括（）。，這一途徑的優(yōu)點(diǎn)是（）。，產(chǎn)品生命周期屬于組織的（）環(huán)境。某集團(tuán)倡導(dǎo)：“不管我們?cè)诤翁帬I(yíng)業(yè)，我們都要尊重他人的生活方式、習(xí)慣、文化和愛好。據(jù)此認(rèn)為組織的奮斗目標(biāo)不應(yīng)該包括（）。，“全面主持工作，制訂總體發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃”是（）的基本職責(zé)。——不問原因就道歉，出現(xiàn)的談判沖突和其處理方法對(duì)應(yīng)不正確的是（）。，把與聽眾聯(lián)系密切的內(nèi)容注上重點(diǎn)符號(hào)，他這樣做有助于（）。，要抓住聽眾的心理，與之建立良好關(guān)系，就需要和他們進(jìn)行目光的接觸。，提出了自己對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的一些看法，這種工作報(bào)告的形式屬于（）。其中不包括（）。繼續(xù)開會(huì)，正確的處理方法是（）。、邀請(qǐng)發(fā)言等形式鼓勵(lì)大家發(fā)表意見，對(duì)于“協(xié)助全組作出決定”階段，說(shuō)明正確的是（）。關(guān)于開放式的辦公室設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，說(shuō)法不正確的是（）。（）沒有體現(xiàn)出副語(yǔ)言溝通的運(yùn)用。身體語(yǔ)言溝通的有效性要差很多 ，這種溝通方式屬于（）。，通過(guò)身體運(yùn)動(dòng)或特定姿態(tài)來(lái)進(jìn)行溝通的方式是（）。、開門見山，它有著自己的特點(diǎn)，不屬于它的特點(diǎn)的是（）。，它一般適用于（）。：不僅可以進(jìn)行文字溝通，還可以實(shí)現(xiàn)圖像、視頻等交流,說(shuō)法正確的是（）。，基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的溝通方式越來(lái)越多，但不包括（）。要熱情激昂，不能過(guò)于冷淡字說(shuō)明，這不符合優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)中的（）。除了個(gè)人洞察局面的能力外，個(gè)人的（）決定了談判能否成功。，優(yōu)質(zhì)信息具有的特點(diǎn)不包括（）。 ，說(shuō)法不正確的是（）。趙經(jīng)理最主要的溝通對(duì)象應(yīng)該是（）。不但要積極還要好斗 ，屬于自信的表現(xiàn)的是（）。，還常常自責(zé)，且優(yōu)柔寡斷，這表明他是一個(gè)（）。，她列出了許多方法，其中不能幫助她的是（）。，不正確的是（）（）。關(guān)于這二人的觀點(diǎn)，說(shuō)法正確的是（）。 。，對(duì)克服拖拉推延沒有幫助的是（）。、喝茶、打電話等活動(dòng)不用記錄（）?！ǎ?。，負(fù)責(zé)尋找并獲得信息、聯(lián)系方式和其他資源的團(tuán)隊(duì)角色是（）。 ，就像管弦樂隊(duì)的指揮。但還是堅(jiān)持每天4個(gè)小時(shí)的課程培訓(xùn) ，這是一種學(xué)習(xí)障礙，不屬于學(xué)習(xí)障礙的是（）。4.“在任務(wù)或項(xiàng)目中進(jìn)行一對(duì)一的指導(dǎo)和支持”是非正式學(xué)習(xí)中的（）。（）。，“首先可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在實(shí)踐一些從未做過(guò)的事情，然后根據(jù)剛做過(guò)的事情進(jìn)行反思”是從（）階段開始學(xué)習(xí)。，發(fā)現(xiàn)自己的部門主管常常將重要工作委派給他，這屬于他的（）?！觿?shì)，T——機(jī)會(huì)、生活及社會(huì)大環(huán)境進(jìn)行分析的方法，其中OT是指對(duì)個(gè)人的（）進(jìn)行分析。，其中字母O代表（）。不必深入思考 ，說(shuō)法不正確的是（）。屬于它的優(yōu)點(diǎn)的是（）。這個(gè)建議體現(xiàn)了頭腦風(fēng)暴法的（）的特點(diǎn)。第五篇：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理“個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理”課程考核題庫(kù)1 0，做法不正確的是（）。中、長(zhǎng)期目標(biāo)是可以改變的，短期目標(biāo)一般來(lái)說(shuō)不應(yīng)該改變。每個(gè)人都有不同的學(xué)習(xí)方式，只要是適合自己的就是最好的。（）點(diǎn)評(píng)：√。（ⅹ）對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，目標(biāo)的制定就是指對(duì)未來(lái)事業(yè)的發(fā)展做出計(jì)劃。（√）1領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有本質(zhì)的區(qū)別，管理者的角色比領(lǐng)導(dǎo)者更具挑戰(zhàn)性。（√）1要增強(qiáng)自我認(rèn)知的能力，就必須具有反思的能力。（√）所有的計(jì)劃都毫無(wú)例外地受到各種條件的限制和約束。（√）培訓(xùn)與訓(xùn)練的步驟是一致的，那么它們沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。第四篇：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》練習(xí)題一、判斷題（正確的題打“√”，錯(cuò)誤的題打“ⅹ”）公司銷售情況的報(bào)告一般應(yīng)該按照時(shí)間的順序來(lái)排列。心理測(cè)驗(yàn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有(信度；效度；難度；標(biāo)準(zhǔn)化)。路徑—目標(biāo)理論的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是(指導(dǎo)型；支持型；參與型；成就導(dǎo)向型)。亨利?明茨伯格曾對(duì)五位高層經(jīng)理進(jìn)行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用(人際關(guān)系類；信息類；決策類)高度相關(guān)的角色來(lái)說(shuō)明管理者。(要比個(gè)體決策需要更多的時(shí)間；由于從眾心理會(huì)妨礙不同意見的表達(dá)；群體討論時(shí)易產(chǎn)生個(gè)人傾向；對(duì)決策結(jié)果的責(zé)任不請(qǐng))。組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績(jī)效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有(要識(shí)別和確認(rèn)對(duì)績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為；要對(duì)這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測(cè)量；功能性分析；干預(yù)行為)。阿倫和梅耶所進(jìn)行的綜合研究提出的承諾有(感情承諾；繼續(xù)承諾；規(guī)范承諾)。測(cè)驗(yàn)在編制和使用時(shí)必須經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，包括的標(biāo)準(zhǔn)步驟有(選定所需要的測(cè)驗(yàn)題；抽樣選定標(biāo)準(zhǔn)化樣本進(jìn)行試測(cè)；施測(cè)程序標(biāo)準(zhǔn)化；從施測(cè)結(jié)果中建立常模)。路徑—目標(biāo)理論的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是(指導(dǎo)型；支持型；參與型；成就導(dǎo)向型)。亨利?明茨伯格曾對(duì)五位高層經(jīng)理進(jìn)行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用(人際關(guān)系類；信息類；決策類)高度相關(guān)的角色來(lái)說(shuō)明管理者。(要比個(gè)體決策需要更多的時(shí)間；由于從眾心理會(huì)妨礙不同意見的表達(dá)；群體討論時(shí)易產(chǎn)生個(gè)人傾向；對(duì)決策結(jié)果的責(zé)任不請(qǐng))。組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績(jī)效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有(要識(shí)別和確認(rèn)對(duì)績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為；要對(duì)這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測(cè)量；功能性分析；干預(yù)行為)。阿倫和梅耶所進(jìn)行的綜合研究提出的承諾有(感情承諾；繼續(xù)承諾；規(guī)范承諾)。(信度)又稱穩(wěn)定性或可信性，是指一個(gè)人在同一心理測(cè)量中幾次測(cè)量結(jié)果的一致性。，討論如何選擇領(lǐng)導(dǎo)的方式和參與決策的形式以及參與程度的是(參與模型)。領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定自己和下屬的工作任務(wù)和角色，以完成組織目標(biāo)的是(結(jié)構(gòu)維度)。.(團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí))是指團(tuán)隊(duì)生存、改進(jìn)和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。(外因)包括行為者所處的各種環(huán)境、機(jī)遇、所從事工作的特點(diǎn)和難度，以及工作與人的相互作用、他人對(duì)行為者的強(qiáng)制或約束、鼓勵(lì)的作用等。心理測(cè)驗(yàn)按測(cè)驗(yàn)的內(nèi)容可分為兩大類，一類是能力測(cè)驗(yàn)，另一類是(人格測(cè)驗(yàn))。領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是提供必要的支持以幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并確保他們的目標(biāo)與群體和組織的目標(biāo)相互配合、協(xié)調(diào)一致的是(路徑一目標(biāo)理論)。領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法和情感，更愿意與下屬建立相互信任的工作關(guān)系的是(關(guān)懷維度)。社會(huì)學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是(班杜拉)。(外因)包括行為者所處的各種環(huán)境、機(jī)遇、所從事工作的特點(diǎn)和難度，以及工作與人的相互作用、他人對(duì)行為者的強(qiáng)制或約束、鼓勵(lì)的作用等。(光環(huán)效應(yīng))是指當(dāng)對(duì)一個(gè)人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。最早提出組織承諾的是(貝克爾)。(A)生理，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么，工作沒有給他們帶來(lái)個(gè)人滿足感，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這說(shuō)明他們的（）需求沒有得到滿足。，人的行為決定于（）。小李輕聲說(shuō)道：“我們也是慕名來(lái)到這里，但是，公司的管理令我們感到失望。徐總經(jīng)理接著說(shuō)：“這段時(shí)間來(lái)，公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，平時(shí)我一直忙于處理事務(wù)性工作，沒有抽出時(shí)間來(lái)關(guān)心你們，很抱歉。(C)存在信任。(A)工作分解結(jié)構(gòu)，（）不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制定相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。(D)不顧他人的感受，李總應(yīng)該重新與員工進(jìn)行談判。，李總和員工談判的結(jié)果是（）。雖然公司這半年的業(yè)績(jī)呈上升趨勢(shì)，但是公司為了滿足市場(chǎng)的需求，需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來(lái)，員工的工資和福利待遇就不能兼顧，李總認(rèn)為員工應(yīng)該以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。(D)一邊工作，一邊聆聽案例2：最近，紅星公司的李總碰到了一個(gè)難題，車間主任聯(lián)合簽名，代表全體工人向他呈上了一份申請(qǐng)書。(C)口頭語(yǔ)言溝通 ，案例中體現(xiàn)的方法是（）。我以它為榮，但是您當(dāng)時(shí)卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！”后來(lái)，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。(B)檢查進(jìn)展情況80：為了使團(tuán)隊(duì)成員工作起來(lái)感到心情舒暢，領(lǐng)導(dǎo)者需要營(yíng)造一種授權(quán)的氛圍。(A)事情不能解決76：公司文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行操作，但小劉認(rèn)為只要高效率地完成工作即可，面對(duì)這樣的沖突，小劉的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該采取的措施是（）。正確的步驟是（）。(B)評(píng)估學(xué)習(xí)效果不需要評(píng)估學(xué)習(xí)對(duì)學(xué)員的工作造成的影響69：訓(xùn)練工作包含五個(gè)步驟，其中“籌備訓(xùn)練資源，建立培訓(xùn)授權(quán)”屬于訓(xùn)練步驟中的（）階段。67：思考和討論對(duì)于學(xué)習(xí)是至關(guān)重要的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可通過(guò)交流幫助團(tuán)隊(duì)成(C)目標(biāo)應(yīng)遵循并服從團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) 員思考他們所學(xué)的知識(shí)。44：在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的支持作用不包括（）。43：良好的決策需要在創(chuàng)造性和理性之間達(dá)到一定的平衡。63：六頂思考帽法是處理團(tuán)隊(duì)成員之間分歧與誤解的重要方法，其中紅色(B)能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化 的帽子代表（）。屬于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)是（）。波特的“五力模型”是用來(lái)分析行業(yè)的（）。(D)小王的公司領(lǐng)導(dǎo)很信任員工，積極幫助員工取得工作成就(A)將搜集到的所有信息寫到材料中59：在公司，小李具有明確的工作范圍，對(duì)于工作范圍以外的任務(wù)，小李37：談判是一個(gè)雙向的過(guò)程，除了作出合理反應(yīng)的能力外，個(gè)人的（）有權(quán)拒絕。35：會(huì)議中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)論的情況，面對(duì)這種情況，做法不正確的是（）。了提高？”屬于績(jī)效評(píng)估的（）標(biāo)準(zhǔn)。(B)開門見山(D)可達(dá)到的32：與環(huán)境的陳設(shè)屬于同一種溝通方式的是（）。他制定了30：溝通的要素包括（）和時(shí)間安排五個(gè)方面。28：關(guān)于計(jì)劃在提高工作效率中的應(yīng)用，說(shuō)法不正確的是（）。(C)能夠減少作決策的時(shí)間(A)明確的 51：某公司各地方銷售點(diǎn)互占“地盤”的現(xiàn)象嚴(yán)重，這個(gè)沖突產(chǎn)生的根本27：有些人可能需要壓力來(lái)激勵(lì)自己前進(jìn)，但壓力過(guò)大不利于健康，防止原因是（）。49：不同類型的團(tuán)隊(duì)有不同的特點(diǎn)，其中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)是（）。(C)更多人員參與22：從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分，第二部分OT可以用來(lái)分析（）。(C)員工為保證自身利益，不輕易將這些信息進(jìn)行分享 19：查爾斯(B)副語(yǔ)言溝通15：關(guān)于使用形體語(yǔ)言抓住聽眾心理，做法不正確的是（）。(D)工作無(wú)穩(wěn)定感——辭職，尋找新的工作11：利用活動(dòng)跟蹤表可以清楚地了解自己的工作習(xí)慣，填寫活動(dòng)跟蹤表的最后一步是（）。(D)從下到上形式 7：組織部門中，“負(fù)責(zé)主體業(yè)務(wù)的研發(fā)”是（B）部門的基本職責(zé)。(C)計(jì)劃限制了行動(dòng)的自由度3：在工作場(chǎng)所應(yīng)用、MSN、Skype等軟件進(jìn)行溝通，屬于現(xiàn)代信息技術(shù)溝通方式中的（B）。（A）保健因素（B）激勵(lì)因素（C）刺激因素（D）其他都不是 9案例中，惠普公司的團(tuán)隊(duì)屬于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的（D）。（A）創(chuàng)始人的才干（B）管理人員的個(gè)人能力（C）對(duì)員工的重視和信任（D）其他都不對(duì)9惠普的創(chuàng)建人比爾到惠普的任何部門，你都能感覺到惠普人對(duì)他們的工作是如何滿足，這公司認(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備做的事是否和他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學(xué)到一些東西。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室，按照雙因素理論，這樣做可以（A）。9案例中，巴斯夫公司采取了很多措施，讓公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使員工感覺到在公司工作很放心，根據(jù)需求層次理論，這樣做滿足了員工的（C）。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感，感覺到在公司工作很放心。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室。，提高職工的工作能力，并從公司內(nèi)部選拔人才。巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人來(lái)承擔(dān)。（A）研討會(huì)（B）工作觀摩（C）崗位輪換（D）伙伴工作 90、天泰公司通過(guò)培訓(xùn)幫助員工更好地維持了（B）之間的平衡。8培訓(xùn)給天泰公司帶來(lái)了很多好處，下面幾種情況中，天泰公司需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的是（D）。（A）時(shí)間管理矩陣（B）頭腦風(fēng)暴法（C）思維導(dǎo)圖法（D）X理論 8案例中，周副礦長(zhǎng)特別關(guān)注的搶修裝載機(jī)的工作屬于任務(wù)優(yōu)先級(jí)中的（D）。他的這種做法使他更像團(tuán)隊(duì)角色中的（B）。（A）發(fā)送者胡經(jīng)理（B）接受者員工（C）溝通過(guò)程（D）其他都不對(duì) 案例（七）： 張翔是某礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，手藝高，肯負(fù)責(zé)，人緣好，同事和上級(jí)都很喜歡他，車間主任老李更視他為骨干，常讓他代自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。（A）PEST法（B）思維導(dǎo)圖法（C）五力模型（D）SMART原則 7胡經(jīng)理對(duì)下級(jí)工作十分挑剔，經(jīng)常固執(zhí)己見，聽不進(jìn)下屬的建議，還常不分場(chǎng)合地批評(píng)屬下員工。一年前王總將張?chǎng)螐钠渌谑泄窘枵{(diào)到省公司工作。（A）很快贏得領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)（B）了解自己的工作習(xí)慣，找出無(wú)效的工作（C）在工作中做到勞逸結(jié)合（D）能夠查清問題的主要負(fù)責(zé)人 7下面不屬于小張活動(dòng)跟蹤表中存在的問題是（C）。（A）知人善任（B）踏實(shí)肯干（C）善于計(jì)劃（D）勤奮認(rèn)真 6從領(lǐng)導(dǎo)者能力的角度來(lái)看，案例體現(xiàn)了子賤的（A）。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么您能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“您只靠自己的力量去做事，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)。（A）領(lǐng)導(dǎo)談話鼓勵(lì)（B）充分授權(quán)（C）對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)（