【正文】 可是當(dāng)他們成為管理者以后，總覺(jué)得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長(zhǎng)，正因?yàn)橄聦俚墓ぷ髂芰θ?，所以事事?qǐng)示，造成有的管理者經(jīng)常抱怨時(shí)間不夠，覺(jué)得很累，沒(méi)有時(shí)間去做規(guī)劃等等，進(jìn)入了專權(quán)的‘惡性循環(huán)’。管理者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代管理者，并通過(guò)這種方式不斷提高組織中個(gè)人和集體的能力。列寧曾有過(guò)一句名言來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。另一方面，管理者除了布置日常的工作任務(wù)、做決定外，還有兩個(gè)同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務(wù)：一是對(duì)本部門(mén)進(jìn)行有效的監(jiān)控。中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個(gè)是管理執(zhí)行力。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰(zhàn)略，二是用人。“簡(jiǎn)單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的。其實(shí)表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率?！毕聦俨幻魉?，只好憑悟性揣摩著干，結(jié)果自然執(zhí)行不好，即使個(gè)別天性極高者執(zhí)行好了，那也是偶然。我們發(fā)現(xiàn)，在公司發(fā)展速度比較快的時(shí)期，沒(méi)有人會(huì)在意流程的存在或者是否最優(yōu)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，問(wèn)題就會(huì)暴露出來(lái)。流程說(shuō)白了，就是可以使企業(yè)沒(méi)有誰(shuí)，都照樣玩得轉(zhuǎn)。有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻能多達(dá)4天。前不久，集團(tuán)公司組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)活動(dòng)中，一方面大家表現(xiàn)出了很強(qiáng)的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺(jué)的破壞活動(dòng)的游戲規(guī)則。就象集團(tuán)公司去年總結(jié)提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對(duì)工作保持著一種敬業(yè)精神和責(zé)任心，自動(dòng)自發(fā)的去完成任務(wù)的工作態(tài)度。做為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實(shí)者，員工執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定著團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力狀況。所在在實(shí)際工作中，重要的是要把部門(mén)的遠(yuǎn)景發(fā)展及時(shí)全面的與各個(gè)層面進(jìn)行溝通，盡快形成共識(shí)，達(dá)成一致。過(guò)去集團(tuán)公司能獲得快速發(fā)展，正是因?yàn)楦邔拥臎Q策一旦決定，便能當(dāng)機(jī)立斷地在各條線快速執(zhí)行和推進(jìn)，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實(shí)施，或者是邊實(shí)施邊糾正一些錯(cuò)誤，而不是停在那里靜待條件的具備。所以強(qiáng)化執(zhí)行力，就要促成領(lǐng)導(dǎo)者行為、企業(yè)文化、人員配置，以及人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、培訓(xùn)體系、監(jiān)控體系等方面的有機(jī)統(tǒng)一。而現(xiàn)在則不一樣了，經(jīng)過(guò)幾年的培訓(xùn)，員工整體素質(zhì)發(fā)生了變化，不僅高層決策能夠順利貫徹下去，而且很多的創(chuàng)意都來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部員工。“現(xiàn)在生產(chǎn)任務(wù)忙得很，沒(méi)有時(shí)間搞培訓(xùn)” 這是最常見(jiàn)的說(shuō)法之一。而不是替下屬背猴子。只要對(duì)那些具有執(zhí)行精神的人給予充分的回報(bào)，或者提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的部門(mén)就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。也就是使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行?，F(xiàn)在公司提倡干中學(xué)，學(xué)中干，其實(shí)更多的是停留在業(yè)務(wù)層面。而中層核心的價(jià)值就是執(zhí)行能力，從世界范圍來(lái)看都是如此。最后，好的執(zhí)行需要好的管理團(tuán)隊(duì)。這樣反過(guò)來(lái)有的員工會(huì)以“簡(jiǎn)單管理”為武器進(jìn)行發(fā)難。這時(shí)通過(guò)流程固化公司以往經(jīng)驗(yàn)就可以很好的指引員工工作。各方面的不能協(xié)調(diào)，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。日常中很多工作是依靠一級(jí)一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)來(lái)完成的：一項(xiàng)工作如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)，就沒(méi)有人處理，也沒(méi)有人承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向“靠流程推動(dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策的環(huán)節(jié)。有時(shí)一件事需要各個(gè)部門(mén)進(jìn)行審批，會(huì)導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。當(dāng)然，生活中任何規(guī)則都是可以改變的，當(dāng)你認(rèn)為它不對(duì)的時(shí)候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個(gè)改變沒(méi)有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個(gè)已有的規(guī)則。從做事到做事業(yè)，以做事業(yè)的態(tài)度來(lái)做事這正是執(zhí)行型組織的人文根本。聯(lián)想公司對(duì)員工要求有三心：即基層員工要有責(zé)任心，中層員工要有進(jìn)取心、高層員工要有事業(yè)心。特別是公司大了人多了，每一個(gè)人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)往后拉，還有的在往右拉，結(jié)果可能是車子沒(méi)動(dòng)。當(dāng)然執(zhí)行還需要一個(gè)大家都認(rèn)同的目標(biāo)，然后一起向目標(biāo)努力。首先，要建立公司的“執(zhí)行文化”。五、決心是基石。HR中目標(biāo)責(zé)任書(shū)利用KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)管理執(zhí)行力。市場(chǎng)被動(dòng)反饋或者市場(chǎng)主動(dòng)調(diào)研。這些不僅僅只是在書(shū)面上顯示的。協(xié)調(diào)內(nèi)部資源。有好的理解力，才會(huì)有好的執(zhí)行力。因此，提高員工的執(zhí)行力，必須從兩個(gè)方面著手。第四篇：怎么提高員工執(zhí)行力怎么提高員工執(zhí)行力提高執(zhí)行力是每一個(gè)企業(yè)或老板都十分關(guān)注的事。指導(dǎo)就是指示領(lǐng)導(dǎo)，因此好的主管人才，一定要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣能統(tǒng)御及思考。其次各級(jí)中層干部要切實(shí)發(fā)揮“橋梁”作用。首先各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要起到“領(lǐng)路人”的作用。二是企業(yè)要進(jìn)行現(xiàn)有員工價(jià)值、潛力的開(kāi)發(fā)。這樣，人們最終必定輕視你的工作，從而輕視你的人品。每一個(gè)職位所規(guī)定的工作任務(wù)就是一份責(zé)任。可以說(shuō)，態(tài)度在一定程度上就是競(jìng)爭(zhēng)力，積極的工作態(tài)度始終是使一名員工脫穎而出的重要砝碼。在此，我想從企業(yè)的客觀環(huán)境和員工的主觀責(zé)任心這兩方面加以分析。例如抓不到事情的重要性，分不清事情的輕重緩急，設(shè)計(jì)不好一套科學(xué)有效的工作方法。人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。X理論的基本觀點(diǎn)： A、多數(shù)人天生是懶惰的；B、多數(shù)人都不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿受到別人的指導(dǎo)；C、必須用強(qiáng)制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作；D、只有金錢(qián)和地位才能鼓勵(lì)他們努力工作； E、人大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設(shè)想的人，另一類是能夠自己鼓勵(lì)自己、能夠克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。那么何謂執(zhí)行力？管理大師余世維給的定義是：按時(shí)按質(zhì)按量的完成自己所指定的工作和任務(wù)的能力。做企業(yè)也一樣，當(dāng)企業(yè)很小的時(shí)候，帶動(dòng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條就很短，很緊，所以公司的執(zhí)行力就會(huì)很強(qiáng)，戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，在市場(chǎng)上披荊斬棘，打下一片江山。戴爾先生一語(yǔ)點(diǎn)破了執(zhí)行力的重要性。金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，總歸是一種信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。帶頭深化服務(wù)，做提升經(jīng)營(yíng)管理水平的表率。以前我學(xué)習(xí)確實(shí)存在著學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo)安排或者是為了獲取文憑而學(xué)習(xí)的觀念，沒(méi)有真正“把我們很有限的時(shí)間和精力，放在非常需要學(xué)的內(nèi)容上，增加學(xué)習(xí)的針對(duì)性和有效性。行長(zhǎng)在講話中提到的“三帶頭”“三表率”對(duì)我行各級(jí)管理層的員工都有著重要的指導(dǎo)作用，我們都要不折不扣的遵照?qǐng)?zhí)行。任何一個(gè)戰(zhàn)略意圖都是靠人來(lái)執(zhí)行的，雖有好的制度作“支撐”，但執(zhí)行的“人”不力仍然是一句空話。決策層對(duì)各種方案的制定，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。記得前不久我看了由一本由著名的管理培訓(xùn)專家方永飛教授所寫(xiě)的《贏在中層》一書(shū)，書(shū)中提出：中層是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)