【正文】 這次的作業(yè)拓寬了自己的視野，為日后走上職場(chǎng)會(huì)有很大的幫助。結(jié)束語通過此次的研究分析了解到了目前的零售行業(yè)的現(xiàn)狀，特別是我國(guó)的家電連鎖企業(yè)。缺乏相關(guān)的人才，也是蘇寧執(zhí)行不到位、員工服務(wù)意識(shí)差、業(yè)績(jī)下滑的重要原因之一。：“松下電器是制造人才的地方兼制造電器產(chǎn)品。而且公司要不斷觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最新動(dòng)態(tài)，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝！，這也是蘇寧物流方面選擇的明智之舉。，再加以適當(dāng)?shù)膶?duì)策進(jìn)行糾正。，顧客的滿意與蘇寧的利益是密不可分的。貨物進(jìn)入配送中心后，要求對(duì)貨物的驗(yàn)收入庫、庫內(nèi)保管、備貨、配送安排、送貨等都是自動(dòng)化、高效率的?！都译妼I(yè)店經(jīng)營(yíng)規(guī)范》，該《規(guī)范》公布后，蘇寧的執(zhí)行力遭到了質(zhì)疑。從以上這些事例我們不難看出，蘇寧在經(jīng)營(yíng)中往往喜歡將問題的根源推給別人，以及認(rèn)為同行的負(fù)面新聞是提高自身業(yè)績(jī)的方式之一。蘇寧賣場(chǎng)服務(wù)態(tài)度冷漠，出具的發(fā)票也不符合規(guī)定，這一系列問題引發(fā)了顧客的不滿，對(duì)蘇寧的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生了質(zhì)疑。此次與LG的合作有效整合了兩家企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)，會(huì)讓眾多的國(guó)內(nèi)消費(fèi)者帶來更多低碳節(jié)能產(chǎn)品的體驗(yàn)，在企業(yè)、消費(fèi)者獲得效益的同時(shí)也將帶來更大的社會(huì)效益。2011年11月10日，蘇寧宣布與IBM達(dá)成電子商務(wù)創(chuàng)新共同體全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方將在商業(yè)模式、開放平臺(tái)等方面進(jìn)行深度合作。兩者的聯(lián)盟，顯然能提高雙方的競(jìng)爭(zhēng)力，有助于彼此迅速拓展市場(chǎng)的需要。有關(guān)媒體報(bào)道，當(dāng)日在圖書頻道“0元購(gòu)書”大獲成功之后，蘇寧易購(gòu)隨即打出了“直降+送券+抽獎(jiǎng)”的組合拳，1111件商品0元起售更是“0元購(gòu)書”的升級(jí)版。（2）2007年實(shí)施明星代言人品牌策略，蘇寧選擇了潘瑋柏、孫儷作為形象代言人，使蘇寧的品牌走向年輕、時(shí)尚化。，全面增強(qiáng)服務(wù)能力2002年初，蘇寧首次提出“四大終端”建立了第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化客戶服務(wù)中心，蘇寧四大終端服務(wù)體系“1+3模式”正式建立。蘇寧組織變革構(gòu)成了蘇寧特色的“點(diǎn)線結(jié)合的矩陣式”組織管理架構(gòu)體系。四、蘇寧的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀（一）經(jīng)營(yíng)管理制度20多年來，蘇寧連鎖發(fā)展取得了巨大成功，這種成功取決于商業(yè)管理上的創(chuàng)新和現(xiàn)代創(chuàng)新制度的建立與完善?！保ㄋ模┖Ｍ鈹U(kuò)張戰(zhàn)略——四個(gè)階段第一階段2011到2013年，我們將繼續(xù)鞏固在香港和日本的發(fā)展，預(yù)計(jì)到2013年香港達(dá)到50家，取得香港第一的行業(yè)地位，在日本市場(chǎng)，將立足LAOX的現(xiàn)有平臺(tái)，加速市場(chǎng)整合。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的人才。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會(huì)議，張近東正式作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策：從“批發(fā)重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)。如果要問中國(guó)家電連鎖的首創(chuàng)者是誰?可能普通消費(fèi)者，包括許多業(yè)內(nèi)人士都不會(huì)想到是一直行事低調(diào)、不事張揚(yáng)、埋頭發(fā)展的蘇寧。2006年，當(dāng)蘇寧的店面、經(jīng)營(yíng)的品類、經(jīng)營(yíng)地域快速擴(kuò)張，導(dǎo)致管理的復(fù)雜性急劇增加時(shí)，蘇寧立馬啟動(dòng)大規(guī)模信息化工程，用信息系統(tǒng)把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使物流、售后、第3頁（共11頁）人力資源、財(cái)務(wù)等多個(gè)系統(tǒng)的管理能力大大提高。企業(yè)發(fā)展得如何，是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，不是由單個(gè)子系統(tǒng)的功能與狀態(tài)決定，而是由這些子系統(tǒng)的協(xié)同性決定。蘇寧商標(biāo)也因此成為國(guó)內(nèi)零售連鎖業(yè)第一個(gè)著名服務(wù)商標(biāo)。正是因?yàn)椤暗居嗀?、反季?jié)打款”這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式，蘇寧在之后1993年爆發(fā)的那場(chǎng)轟動(dòng)全國(guó)的“八大商場(chǎng)圍攻蘇寧”的經(jīng)典商戰(zhàn)中，才能夠脫穎而出。而到了旺季，又因淡季生產(chǎn)不足導(dǎo)致貨源短缺。－深層次的戰(zhàn)略合作陸續(xù)展開。－借助明星效應(yīng)提升。－3C＋旗艦店和數(shù)字蘇寧的啟航。蘇寧電器連鎖在管理、投資和經(jīng)營(yíng)等方面不斷進(jìn)行著深刻的企業(yè)變革。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營(yíng)和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。當(dāng)然一家企業(yè)在運(yùn)行過程中總會(huì)存在一些問題，本就主要對(duì)蘇寧電器的零售業(yè)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)管理來進(jìn)行分析研究，對(duì)其存在的問題提出解決方法。展望未來蘇寧電器的發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在未來物流配送中非常重要，這方面研究應(yīng)該是未來配送方面的一個(gè)重點(diǎn)。如我們所知，家電產(chǎn)品帶有較大的季節(jié)性，產(chǎn)品需求的浮動(dòng)性大，所以對(duì)庫存管理要求比較高，為了迎合市場(chǎng)的要求的更換速度、準(zhǔn)確及時(shí)掌握客戶需求、加快存貨周轉(zhuǎn)、避免呆滯存貨，這就要求家電物流企業(yè)信息系統(tǒng)具有更高的開放性和反應(yīng)能力，與客戶的供應(yīng)鏈系統(tǒng)更好的銜接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、網(wǎng)絡(luò)銷售的快速發(fā)展。(三)科學(xué)選址蘇寧電器的配送中心選在何處能使物流總成本最低，要結(jié)合蘇寧電器給客戶的配送量分布、交通狀況、車輛需求情況、服務(wù)承諾時(shí)間、人員分布、倉儲(chǔ)成本、配送運(yùn)價(jià)等多個(gè)因素進(jìn)行綜合考慮，對(duì)蘇寧電器的物流系統(tǒng)進(jìn)行各個(gè)方面進(jìn)行綜合的分析，以及其地形條件、地質(zhì)條件、客戶分布、服務(wù)水平、物流費(fèi)用、公共設(shè)施狀況、地區(qū)或城市規(guī)劃以及人力資源等。這樣一來，倉庫的自動(dòng)化程度提高了，配送的效率業(yè)就提高了。利用信息系統(tǒng)進(jìn)行貨品掃描、貨品跟蹤等過程。將互惠互利作為工作的原則,共同出資建立配送中心,并且和出資方共同經(jīng)營(yíng)配送中心,減少資金和經(jīng)營(yíng)的負(fù)擔(dān)，這是為蘇寧電器提供外來支持的一種協(xié)作式物流模式。人才的缺失很難滿足專業(yè)配送人才的需求，企業(yè)自身不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和資金在人才的培養(yǎng)上，耗時(shí)耗力。另一方面，蘇寧配送中心選址的盲目性還表現(xiàn)在沒有及時(shí)更新選址地信息，造成預(yù)定的計(jì)劃不完善，在選址前沒有綜合考慮周圍商鋪、居民小區(qū)以及空地的具體情況，造成配送中心確定之后無法正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）企業(yè)花眾多時(shí)間、資金培養(yǎng)的專業(yè)配送人員在蘇寧工作一段時(shí)間后離開本公司，企業(yè)又將重新培養(yǎng)或外聘，這又加重自營(yíng)配送的負(fù)擔(dān)。這筆開銷一方面會(huì)影響到自營(yíng)物流的建設(shè)，另一方面會(huì)導(dǎo)致蘇寧總的資金緊張。值得稱贊的是自蘇寧自營(yíng)物流以來很大程度上掌握企業(yè)管理的控制權(quán)，降低了交易成本，提高自身企業(yè)品牌價(jià)值，樹立了企業(yè)形象，但是在這之后也存在負(fù)面效應(yīng)。蘇寧電器雖然有自己自營(yíng)配送中心，但是對(duì)于較遠(yuǎn)、分送地較散和設(shè)施要求較高的還需委托第三方配送。其他的連鎖企業(yè)，主要是自己不具備建立配送中心的能力，與其他企業(yè)共同建立配送中心，從而實(shí)現(xiàn)共同配送，蘇寧店器如今已經(jīng)發(fā)展壯大，不再使用這樣的配送模式。但是因?yàn)槭亲誀I(yíng)物流，企業(yè)需要花費(fèi)大量的人力，資金投入到自營(yíng)建設(shè)和運(yùn)行中去，將會(huì)帶來大額的配送成本，難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，無法達(dá)到理想的規(guī)模效益。(一)自營(yíng)配送模式這種經(jīng)營(yíng)模式是蘇寧電器根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、門店分布、配送數(shù)量從企業(yè)內(nèi)部出資建立的一個(gè)或幾個(gè)配送中心，由配送中心向全國(guó)各門店完成配送業(yè)務(wù)。安全性，安全性對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)都非常重要，在配送方面主要是將貨物完好無損的送到目的地，避免貨物在卸貨，搬運(yùn)碰撞，避免帶給企業(yè)和顧客資金和時(shí)間上的損失。在空間地域上，將蘇寧電器細(xì)分為旗艦店、數(shù)碼店、手機(jī)店、網(wǎng)上商店等不同的商店形式。時(shí)效性，按訂單進(jìn)行配送，接到訂單后及時(shí)與商鋪取得聯(lián)系，確定時(shí)間并且取一個(gè)較為集中的時(shí)間段，盡可能在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)盡快將貨物送到顧客手中，及時(shí)反映客戶的需求。（二）蘇寧電器物流配送的發(fā)展現(xiàn)狀蘇寧的物流配送流程是以資金為工作中心的，對(duì)營(yíng)銷、物流和采購(gòu)等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一處理，在這個(gè)方式下，POS機(jī)的收款信息能立刻傳到配送中心，由配送中心發(fā)出配送指令，無論是蘇寧的自有車輛，還是向外租賃的車輛，在完成一項(xiàng)訂單前，都要到大廳領(lǐng)取出庫單，再去提貨、送貨，待完成后，到信息大廳核銷此訂單后才算完成。目前蘇寧由最初的完全自營(yíng)配送模式轉(zhuǎn)為自營(yíng)物流與第三方物流相結(jié)合的模式，其實(shí)還是以自營(yíng)配送模式為主，比例約占80%。一、蘇寧電器物流配送的基本模式以及發(fā)展現(xiàn)狀（一）蘇寧電器概況及基本模式蘇寧電器1990年在南京創(chuàng)立，距今已經(jīng)有15個(gè)年頭，是中國(guó)3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的第一創(chuàng)立公司，是國(guó)家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國(guó)15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。完全實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化，進(jìn)一步提升了物流系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，在國(guó)內(nèi)商業(yè)零售領(lǐng)域首屈一指。首先，蘇寧電器的經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，為實(shí)施自有物流奠定了良好的基礎(chǔ)。眾所周知，像蘇寧這樣的大型家電連鎖零售企業(yè)很大程度上以低價(jià)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么相應(yīng)的銷售利潤(rùn)率也被壓低到不能再低，那么怎樣保證足夠大的利潤(rùn)率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤(rùn)，雖然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相對(duì)第三方物流而言將會(huì)非常非常的低，從而有了比較高的經(jīng)營(yíng)效率，這也是蘇寧單店利潤(rùn)能力高于蘇寧單店經(jīng)營(yíng)能力的最主要的原因。蘇寧的服務(wù)不僅僅是簡(jiǎn)單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內(nèi)涵。物流對(duì)蘇寧的影響程度高?？梢哉f，蘇寧今天的成功與其走自有物流的戰(zhàn)略是分不開的。蘇寧的自建物流系統(tǒng)大大的提高了配送的效率，同時(shí)也增加了物流成本，明顯壓縮了家電市場(chǎng)的利潤(rùn)。2005 年3月份，蘇寧啟動(dòng)了5315服務(wù)工程，要在全國(guó)建設(shè)500個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、30個(gè)大型呼叫中心和15個(gè)第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，同時(shí)蘇寧又通過了1509000質(zhì)量體系認(rèn)證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范為消費(fèi)者提供服務(wù)，從而也為整個(gè)家電行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)樹立了新的規(guī)范。蘇寧擁有遍布全國(guó)的100個(gè)“軍事基地”。蘇寧擁有5000輛配送車的“快速反應(yīng)部隊(duì)”。不同的連鎖企業(yè)形態(tài)對(duì)物流配送的需求是不一樣的。內(nèi)部因素內(nèi)部因素分為商品特性和企業(yè)形態(tài)兩類:(1)商品特性。(2)政府政策。③靈活性, 指連鎖企業(yè)處理門店及顧客異常需求的能力。③訂貨完成率, 指己完成訂單數(shù)量(實(shí)際交貨數(shù)量)占已訂貨數(shù)量的百分比。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加大, 配送服務(wù)水平的好壞已直接關(guān)系到連鎖企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)劣。(3)投資風(fēng)險(xiǎn): 指投資某種物流運(yùn)作模式必須承擔(dān)的各類風(fēng)險(xiǎn), 如技術(shù)的過早更新?lián)Q代造成技術(shù)提前貶值, 設(shè)備掉價(jià)等。包括投資資金和投資的設(shè)備、設(shè)施等資源。1成本因素配送成本是連鎖零售企業(yè)在選擇配送模式時(shí)必須要考慮的核心要素。(2)供應(yīng)商配送模式是由供應(yīng)商直接進(jìn)行商品配送, 各連鎖門店向供應(yīng)商發(fā)出訂單, 由供應(yīng)商直接將連鎖零售企業(yè)采購(gòu)的商品在指定的時(shí)間范圍內(nèi)送到各個(gè)門店甚至上架的一種方式。第三篇：蘇寧配送模式《倉儲(chǔ)與配送管理》課程論文蘇寧電器的配送模式一、企業(yè)概況蘇寧電器是中國(guó)3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，一直堅(jiān)持“專業(yè)自營(yíng)”的服務(wù)方針。(5)在配送的系統(tǒng)管理上和配送人才的素質(zhì)和技術(shù)管理上也是蘇寧不可忽視的一項(xiàng)任務(wù)，好的配送團(tuán)隊(duì)才能有高效率和高質(zhì)量的服務(wù)。最高零售配送量突破 50 萬臺(tái)/套，而隨著杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的 “彈藥庫” 無疑將更加 充實(shí)。（4）無法進(jìn)行準(zhǔn)確的效益評(píng)估。（5）管理成本費(fèi)用大幅度降低。 優(yōu)點(diǎn)（1）致力于自身物流的建設(shè)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，更符合戰(zhàn)略性發(fā)展。(6)季節(jié)性，家電銷售季節(jié)差異明顯。(2)方便性，家電配送作為一項(xiàng)增值服務(wù)，必須最大限度地滿足客戶要求，為顧客提 供便捷的服務(wù)。同時(shí)，管理成本費(fèi)用也有大幅度降低。蘇寧電器是中國(guó) 3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，一直堅(jiān)持“專業(yè)自營(yíng)” 的服務(wù)方針。隨著近年來家電連鎖行業(yè)的高速發(fā)展，蘇寧已經(jīng)完成了一級(jí)城市布局 并進(jìn)入了部分二三級(jí)城市，構(gòu)成了全國(guó)性的連鎖網(wǎng)絡(luò)，并按照連鎖最初規(guī)劃在全國(guó)多個(gè)城市搭建了物流配送網(wǎng)絡(luò)，但這種分散式的、純?nèi)斯な降奈锪髂Ｊ剿a(chǎn)生的 成本也越來越多地?cái)D占著家電零售行業(yè)本已微薄的利潤(rùn)空間。于是蘇寧就改良了這個(gè)流程，率先推出了第一代的物流配送模式: 賣場(chǎng)不設(shè) 備品庫，而是在另外一個(gè)地方設(shè)立倉庫。共同配送 可分為以貨主為主體的共同配送和以配送業(yè)務(wù)為主體的共同配送兩種方式。(2)第三方配送。配送的主要模式有四種，分別為自營(yíng)配送，第三方配送、共同配送和供應(yīng)商配送。蘇寧電器在全國(guó)建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點(diǎn)、全國(guó)三級(jí)物流網(wǎng)路體系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先進(jìn)的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)途配送、短途配送與零售配送到戶的一體化運(yùn)作，平均配送半徑 200公里，日最大配送能力 80 多萬臺(tái)，并率先推行準(zhǔn)時(shí)制送貨，24 小時(shí)送貨到戶。通過本文對(duì)蘇寧經(jīng)營(yíng)模式的分析，也許能提供借鑒意義。蘇寧成功的經(jīng)營(yíng)模式也給我們以下啟示：企業(yè)生存和發(fā)展的土壤來源于客戶，企業(yè)要牢固樹立“一切以客戶為中心”的市場(chǎng)觀念，要時(shí)時(shí)關(guān)注消費(fèi)者的消費(fèi)觀念變化，深入分析客戶的核心需求，挖掘企業(yè)獨(dú)特資源，打造企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)模式。蘇寧之所以成功在于準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每一階段的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，趁勢(shì)而為，并敢于變革，引領(lǐng)行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的變革，從而使自己屢屢走在同行的前面，與對(duì)手不是一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，而是領(lǐng)先對(duì)手于一個(gè)平臺(tái)。2003年起更進(jìn)一步加大了對(duì)物流系統(tǒng)的改造，投入了更多資金建立物流配送中心，2005年開始第二代物流基地的規(guī)劃和建設(shè)。而采取股權(quán)激勵(lì)、分享財(cái)富的運(yùn)營(yíng)模式一方面是對(duì)員工的獎(jiǎng)賞和鼓勵(lì)；另一方面是避免高層人才流動(dòng)帶來的損失損失，培養(yǎng)高度的凝聚力，打造穩(wěn)定的管理層。信息化成為連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，尤其是瘋狂連鎖，蘇寧原來的業(yè)務(wù)流程、組織運(yùn)行模式、人員配備已經(jīng)不能滿足新時(shí)代發(fā)展的需要，于是大規(guī)模的組織重組勢(shì)在必行。蘇寧自營(yíng)模式，牽動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)合模式變革，蘇寧尋求自建銷售隊(duì)伍，旨在直接面對(duì)消費(fèi)者，了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的真實(shí)需求，蘇寧倡導(dǎo)采購(gòu)變革，從包銷、定制到獨(dú)銷品牌，意味著蘇寧開始全面研究商品，未來蘇寧作為商品專家的身份，將與上游廠家一起提高產(chǎn)品研發(fā)與制造效率與精準(zhǔn)度。這時(shí)，蘇寧采取的經(jīng)營(yíng)模式為：一、商業(yè)模式：品牌模式+全價(jià)值鏈模式（與供應(yīng)商新的合作模式、客戶系統(tǒng)解決方案模式）+電子商務(wù)模式+消費(fèi)者體驗(yàn)?zāi)Ｊ綖橹行?快速擴(kuò)張連鎖模式+國(guó)際化+嘗試自營(yíng)模式。第三階段：20世紀(jì)90年代末