中小型連鎖超市的發(fā)展問題及對策分析-wenkub.com
2024-11-30 06:27 本頁面
【正文】 我國中小型連鎖超市在 自身素質(zhì)各方面都有 了很大的 提高 ， 通過 建立專業(yè)團(tuán)隊 ，實施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，找準(zhǔn)市場動向，選定目標(biāo)顧客群， 并采取有效地 營銷手段 ，在 經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上 的能不斷 創(chuàng)新 和 經(jīng)營有自己特色的產(chǎn)品 ,這才是中小型連鎖超市的一個明智的選擇。連鎖超市應(yīng)當(dāng)充分利用和最終消費者最接近 ,聯(lián)系最密切的有利條件 , 鞏固、發(fā)展與制造商、批發(fā)商的共生關(guān)系 , 最終達(dá)到共贏的目的。 也就是說 我們 應(yīng)發(fā)揮 地域性優(yōu)勢 ，根據(jù)自身的商圈，確定目標(biāo)顧客，再針對目標(biāo)顧客，經(jīng)營商品的品類 。實行差異化 的運營策略，就是以保證客戶利益為前提的、一對一的服務(wù)形式，它能幫助客戶最大程度地獲得顧客滿意，培養(yǎng)顧客忠誠度。 針對不同客戶，實行差異化的運營策略根據(jù)客戶的不同，確定不同的營運策略，對于第三方物流企業(yè)而言是至關(guān)重要的。目前從國外的發(fā)展經(jīng)驗來看 , 自有品牌占企業(yè)銷售額的 30%50%最為適宜。由于自有品牌精品論文 第 9 頁 (共 10 頁 ) 往往能夠給零售商帶來更大的利潤 , 所以世界知名零售企業(yè)大都重視自有品牌的開發(fā)和利用。 目標(biāo)產(chǎn)品定位，實施 錯位經(jīng)營 為使中小型連鎖超市走出困境 ,必須打破原來舊的經(jīng)營思維模式 ,壓縮傳統(tǒng)商品的經(jīng)營規(guī)模 ,擴(kuò)大和新增新興商品的經(jīng)營規(guī)模和項目。 （ 2） 重塑經(jīng)營管理流程。 國內(nèi)的供應(yīng)商 應(yīng)該 關(guān)注起與零售商的合作關(guān)系 ,他們會制定出針對各連鎖企業(yè)的全年營銷方案 ,來促進(jìn)自身品牌的推廣 ,隨著連鎖企業(yè)及供應(yīng)商合作對市場推廣工作的層層深入 ,一定會達(dá)到更好的效果。再一方面加快精品論文 第 8 頁 (共 10 頁 ) 了生產(chǎn)廠家的資金周轉(zhuǎn)率 ,等于是商家搭臺 ,廠商唱戲。 （ 2） 提高買斷比例 ， 增強(qiáng)競爭能力 中小型連鎖超市在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)的同時 ,還應(yīng)樹立全新的經(jīng)營理念 ,逐步擴(kuò)大商品買斷經(jīng)營的范圍 ,建立正常的工商聯(lián)手制度。 租金、電、電話費是經(jīng)營成本中幾個大項目。中小型連鎖企業(yè)應(yīng)充分重視員工的培訓(xùn)工作 ,同時也應(yīng)充分認(rèn)識到對管理層特別是中級管理層的培訓(xùn)的重要性 ,應(yīng)為企業(yè)提升競爭力提供必要的人才。而百貨相對毛利率較高 ,調(diào)高比例 ,讓顧客有品種豐富的感覺 ,刺激購買欲望 ,從而提高毛利額 。 確定目標(biāo)顧客，再針對目標(biāo)顧客，經(jīng)營商品的品類 。 只有根據(jù)自己本身的資源 ,在某一個領(lǐng)域建立自己獨特的市場定位 ,差異化經(jīng)營 ,并努力做到最佳 ,才能避免同質(zhì)化和殘酷精品論文 第 7 頁 (共 10 頁 ) 的價格競爭。把中小型連鎖超市的競爭優(yōu)勢更上一個層次 ， 更好地從理論運用到實踐中去。 在發(fā)展中 ， 應(yīng)該發(fā)揮集群發(fā)展的優(yōu)勢 ， 減少交易成本 ，形成優(yōu)勢互補(bǔ)的專業(yè)分工應(yīng)該在其自己的領(lǐng)域中 ， 樹立獨特的產(chǎn)品 ， 就像屈臣氏正是著力在企劃專業(yè)化、個性化的個人護(hù)理用品方面一展身手。因為核心競爭力的強(qiáng)弱直接關(guān)系到其的生存與發(fā)展 ,要使中小型連鎖超市在激烈的市場競爭中立于不敗之地 ,就要塑造出領(lǐng)先于對手的核心競爭力。在如何使店鋪規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化經(jīng) 營方面 ,國內(nèi)缺乏必要的教材 ,目前連鎖超市的管理人才特別是高級管理人員還是極其缺乏的 ,這也成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要原因。連鎖超市的發(fā)展、經(jīng)營管理、營銷策略 ,必須有人去付諸實施。 員工的 工作條件差 ， 人員流動頻繁 。 便利店出現(xiàn)在各個城市的大街小巷和社區(qū) ， 周邊 也 “蠶食”著中小型超市的主陣地。 中小型連鎖超市管理層往往不能從供應(yīng)鏈角度出發(fā)考慮物流系統(tǒng)的整體優(yōu)化，過分強(qiáng)調(diào)銷售和利潤，對物流成本的杠桿作用重視不夠 。 非正式的采購組織導(dǎo)致采購工作績效無法保證，采購理念落后 。 因為購貨數(shù)量少 ,和供應(yīng)商討價還價的能力較低 ,采購成本偏高。 商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高 ,補(bǔ)貨時間 較長， 往精品論文 第 5 頁 (共 10 頁 ) 往需要一 個 星期。經(jīng)營者對企業(yè)的整體管理越來越松散 , 租賃者就象諸侯國一樣各自為政 ,這就不是一個正常現(xiàn)象了。如果一家企業(yè)的市場定位錯了 ， 其他的方面做的再好 也是沒有任何意義的 。在供應(yīng)鏈管理上 ， 中外連鎖企業(yè)有著許多相反的做法。 此外 ,由 于同一商圈內(nèi)中小型超市過多 ,競爭形勢非常激烈 ,為了招攬顧客 ,不少超市采用了一系列影響企業(yè)長期發(fā)展的推銷手段。 因此，中國的連鎖超市還需要進(jìn)一步做大、做強(qiáng)。 三 、 中小型連鎖超市面臨的主要問題 不可否認(rèn) ， 中小型連鎖超市在零售領(lǐng)域里 占有了一定的比例 ， 但同時它在經(jīng)營模式、資金運作、營銷觀念及人才資源等方面存在的缺陷也開始顯現(xiàn) ， 就現(xiàn)狀而言 ， 中小型 連鎖 超市 還 面臨著 許多 問題和挑戰(zhàn) 。其中聯(lián)華超市有限公司已經(jīng)連續(xù)四年位列中國百 強(qiáng)首位 ， 而華聯(lián)超市股份有限公司于 1998年名列榜首后 ， 而后的四年也一直穩(wěn)居排行榜的第二位。 在 認(rèn)識物流成本方面不同物流專家考慮的方位各不相同，計算范圍也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)模過小 ， 品種少 ， 沒能發(fā)揮出中小型連鎖超市規(guī)模化效益的優(yōu)勢 ，同時也 沒有清醒的認(rèn)識到核心競爭力是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉 。 中小型連鎖超市 規(guī)模過小 已成為國內(nèi)連鎖超市發(fā)展的瓶頸 ，導(dǎo)致連鎖超市的優(yōu)勢難以得到充分的發(fā)揮 。本文的中小型連鎖超市是從區(qū)域及實際營業(yè)面積，門店數(shù)量等多方面綜合考慮后的定義上來講的。本文所針對的是前者即超市 , 因?qū)嶋H營業(yè)面積在 6000平方米 以下 ,故也稱中小型超市。 面對如此激烈 的競爭環(huán)境 ,他們?nèi)绾吻蟮蒙婧桶l(fā)展 ,本文擬在分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展對策。 隨著 中國加入 WTO及國內(nèi)零售業(yè)對外商投資企業(yè)的開放，國外大型超市紛紛搶灘國內(nèi)零售業(yè)市場 ， 并在全國范圍內(nèi)以中心城市向二級城市迅速擴(kuò)
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