【正文】 小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后，進(jìn)行了修改。 利：適當(dāng)增加費用，可以縮短項目所需的時間； 弊：以增加費用為代價換取時間，并因縮短項目進(jìn)度時間而增加風(fēng)險。 答案： 【問 題 1】 B C D 【問題 2】 （ 4） 盲目增加人力未必可以加快項目進(jìn)度，尤其是增加沒有經(jīng)驗的員工，反而 可能會拖延進(jìn)度。當(dāng)年 2 月底，建設(shè)方通知承建方， 6月至 8月這 3個月期間因某種原因，無法配合項目實施。 或： S主管的要求是不恰當(dāng)?shù)?，因為雙方已簽訂了合同， H公司按照合同進(jìn)行開發(fā)，并無不妥。 【問題 3】（ 3分） 作為項目管理 者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點有哪些？ 〔問題 1〕 詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容： 項目的目標(biāo)； 產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述； 項目的可交付物； 項目邊界； 19 產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)； 項目的約束條件； 項目的假定。但是，此后 C 公司又多次提出范圍變更要求。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時， S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求 H 公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。 合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入 系統(tǒng)開發(fā)。 H 公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與 C 公司進(jìn)行交流。 案例三（范圍管理 2021下 試題二） 閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 建議九：充分準(zhǔn)備評審 評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。通過評審流程執(zhí)行可能會避免出現(xiàn)案例五之類的問題。需求形式的檢查可以由 QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的 ，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很 可能會漏掉了很重要的需求。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個部分，對每個部分進(jìn)行各個評審，最終再對整體的 需求進(jìn)行評審。 2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。對不同 層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。 缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。 上述案例的問題小結(jié) 2 以上的現(xiàn)象可以在很多項目中都可以看到。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。 14 第 7章 項目范圍管理 項目范圍管理流程圖（ 5過程） 案例一（范圍管理 教程 p518 ） 《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第 23章 案例分析 p518 M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。 (3) 重新定義項目的整體管理計劃，并與各子項目計劃建立明確關(guān)聯(lián)。 【問題 3】 (1) 建立整體管理機制。 (9) 如何維護項目績效基線的完整性。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本 的輸入輸出等。 (2) 每個特 定項目管理過程的實施程度。 (2) 項目缺少整體的報告和監(jiān)控機制，各項目小組各自為政。 在執(zhí)行三個月后，項目經(jīng)常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進(jìn)行返工等問題，目前項目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計劃。 【問題 3】 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的 范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本； 公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流 程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成 本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面； 在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項 目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。 答：【問題 1】 缺乏有效的合同管理制度，案例中簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容； 沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施，案例中項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程； 針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進(jìn)行確定， 針對項目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏 必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。 經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。 答題思路： 【問題 1】 投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門 沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn) 沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行 項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理 公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好 【問題 2】 改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作 明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制 建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通 加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn) 【問題 3】 建立企業(yè)級的項目管理體系和工作 規(guī)范 加強對項目工作記錄的管理 加強項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度 加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作 引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率 案例二 （項目整體 2021上 試題四） 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 而在 A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很 10 清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。 隨后，在投標(biāo)前 3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。 答： 【問題 1】 B E G 【問題 2】項目可行性研究的主要步驟： （ 1） 初步可行性研究 （ 2） 詳細(xì)可行性研究 （ 3） 項目論證 （ 4） 項目評估 （ 5） 項目可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn) 9 第 6章 項目整體（綜合）管理 項目整體管理流程圖 案例一（項目管理中存在的問題及改進(jìn)措施） 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門認(rèn)為他們沒有取得無線電頻使用執(zhí)照，要求該集團立即停止運行該無線網(wǎng)絡(luò)，并且要對他們進(jìn)行處罰。張某經(jīng)過上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企 B 公司最近推出的一種基于 WIMAX 技術(shù)的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)比較符合要求，國外也有類似的成功案例。 【說明】 某大型企業(yè)集團擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約 公里，要求能夠支持高速數(shù)據(jù)傳輸、無線漫游以及多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。 （ 3） 迭代模型：每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過 程串就是一次迭代，每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。 、范圍定義； WBS，規(guī)劃項目實施范圍； ；導(dǎo)致項目范圍界定不清 ，沒有對項目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延 【問題 2】 書上 162頁 瀑布模式的優(yōu)點：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)范、明確，便于 前后活動的銜接，有利于活動重用和管理 瀑布模式的缺點：是一種理想性的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險分析）， 無法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問題 為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。例 如： －－嚴(yán)格加強項目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項目經(jīng)理的必要性 －－項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員； －－項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核 【問題 1】（ 6分） 根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。項目經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對項目進(jìn)度難以控制，而多數(shù)項目在進(jìn)行時，資源的調(diào)配是由各個職能部門經(jīng)理安排的，職能部門經(jīng)理對質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題。 另外，做好