【正文】 宗慶后顧之憂就是遵循了這個(gè)原則才會(huì)取得這么大的成功。所以在中國(guó)可分配的市場(chǎng)中，有一塊縣級(jí)以下的市場(chǎng)，這樣就萬(wàn)事俱備了。所以“可口可樂(lè)”公司的這批員工就找到宗慶后進(jìn)行合作，建立股份公司，宗慶后占51%，剩下的49%就是他們的。比如當(dāng)做到市場(chǎng)總監(jiān)之后，工資就不漲了，同時(shí)地位也不升了。那么作為一家曾經(jīng)是做果奶的企業(yè)，“娃哈哈”做可樂(lè)的風(fēng)險(xiǎn)就很大，但他們?yōu)槭裁锤易瞿?？這又是因?yàn)樽裱藘蓷l原則：首先，做這個(gè)新產(chǎn)品，有沒(méi)有這方面的人才。因?yàn)閷?duì)手確實(shí)太強(qiáng)大了，是“可口可樂(lè)”和“百事可樂(lè)”。它能產(chǎn)生并繼續(xù)生存下來(lái)就是因?yàn)樽裱耸袌?chǎng)是可以分割的這一原則。所以陳金義的聰明就在于此，抓住了這一點(diǎn)，找到了市場(chǎng)的一個(gè)缺口。原因就是沒(méi)有遵循“低成本、大容量”的原則。全國(guó)最多的就是“娃哈哈”。它為了打敗其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，唯一途徑就是兩個(gè)：第一，降價(jià)。所以從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，水的供應(yīng)就不能無(wú)限擴(kuò)大，同時(shí)市場(chǎng)也就不能無(wú)限擴(kuò)大。其中運(yùn)輸費(fèi)用應(yīng)該有一個(gè)比例，比如30%，一旦超過(guò)就是不合理的，成本也就會(huì)無(wú)限制地提高，就無(wú)法與其它的產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)，飲料市場(chǎng)發(fā)生變化了，將水分成三大類(lèi)：一類(lèi)是象“農(nóng)夫山泉”“五大連池”之類(lèi)認(rèn)為水是具有保健功能的。這些東西確實(shí)具有一定的宣傳效用，但是最終卻沒(méi)有解決一個(gè)基本問(wèn)題：水是干什么的？水是用來(lái)喝的，不是作為保健產(chǎn)品的。只要這個(gè)問(wèn)題解決，后面的問(wèn)題就全解決了。最終還是認(rèn)為世界上只有宗慶后一個(gè)人在這方面是最聰明的。這個(gè)例子非常具有代表性。從管理的整體看，獎(jiǎng)（正激勵(lì)）懲（負(fù)激勵(lì)）必須兼用，不可偏廢。另外“海爾”集團(tuán)每月還對(duì)所有的干部進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表?yè)P(yáng)與批評(píng)。他們想：我又沒(méi)受過(guò)高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。正強(qiáng)化是從正方向予以鼓勵(lì)、負(fù)強(qiáng)化是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面。從社會(huì)角度來(lái)看，社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會(huì)比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要?jiǎng)t會(huì)占主導(dǎo)地位。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、罰款等。有數(shù)據(jù)表明，部門(mén)員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。企業(yè)激勵(lì)案例：海爾怎樣對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相輔相成說(shuō)起激勵(lì)機(jī)制，許多管理者馬上就會(huì)想起考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，其實(shí)說(shuō)到底，激勵(lì)機(jī)制就是獎(jiǎng)罰制度。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)仍然停留在第二個(gè)層次上，而其他照相器材生產(chǎn)企業(yè)早已把競(jìng)爭(zhēng)定位于制度和標(biāo)準(zhǔn)之上?？逻_(dá)公司從來(lái)都不缺少技術(shù)儲(chǔ)備，柯達(dá)公司曾經(jīng)站在世界照相技術(shù)的巔峰，到目前為止，柯達(dá)公司仍然在膠片生產(chǎn)領(lǐng)域掌握著許多專(zhuān)利技術(shù)。問(wèn)題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達(dá)“逝去的春天”的教訓(xùn)。從200年起，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)慢慢地取代里傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)，成為影像的主流技術(shù)，并帶動(dòng)了全球數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)的連續(xù)高速增長(zhǎng)。2003年柯達(dá)的品牌價(jià)值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%。所以第一批液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組；第二批更換顯示器的是直接面對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者和業(yè)務(wù)伙伴的各地分公司；最后才是總公司其它各部門(mén)的員工。其次是“以人為本”。先讓業(yè)務(wù)隊(duì)伍、員工利益有保障，公司才有希望；先讓下面有成就，自己才會(huì)更成功先讓客戶(hù)的需求得到滿足，我們才會(huì)有市場(chǎng)；先讓業(yè)務(wù)伙伴的夢(mèng)想得以實(shí)現(xiàn)，自身的事業(yè)才會(huì)創(chuàng)造新的輝煌。南方李錦記的企業(yè)意識(shí)形態(tài)是一般習(xí)慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以公司在2003年決定，把原來(lái)的普通顯示器全部換成液晶產(chǎn)品。太陽(yáng)神在后期忽視了產(chǎn)品、價(jià)格、分銷(xiāo)等的問(wèn)題，這使得一個(gè)良好的CIS不能正常運(yùn)作。CIS在太陽(yáng)神的初期成功之中起到的非常重要的作用。三者之中MI是最重要的，BI是MI的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，VI是MI的靜態(tài)表現(xiàn)。之后，太陽(yáng)神集團(tuán)從集團(tuán)名稱(chēng)開(kāi)始，一步一步導(dǎo)入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關(guān)懷人的一生，愛(ài)護(hù)人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專(zhuān)業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺(jué)識(shí)別、行為識(shí)別和理念識(shí)別系統(tǒng)，并增加了聽(tīng)覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂(lè)。懷漢新的太陽(yáng)神有很多“第一”和“之最”，它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國(guó)市場(chǎng)成為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，實(shí)施了中國(guó)“CI第一案。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，它具有一種無(wú)法替代的核心作用，良好的企業(yè)文化勢(shì)頭是企業(yè)好的發(fā)展勢(shì)頭的表現(xiàn)，良好的企業(yè)文化可以加強(qiáng)成員的責(zé)任感，協(xié)調(diào)性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一，良好的企業(yè)文化在企業(yè)中所起到的作用就是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，把握企業(yè)文化方向和動(dòng)態(tài)就是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，發(fā)展企業(yè)文化，讓企業(yè)文化和企業(yè)建設(shè)同步進(jìn)行，為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。不同的企業(yè)由于所處的地理區(qū)域和民族聚居范圍不同，企業(yè)文化總會(huì)受到特定的民族傳統(tǒng)和區(qū)域習(xí)俗的影響，它們會(huì)從各方面給企業(yè)文化打自己的烙印，形成某種企業(yè)文化特定的優(yōu)點(diǎn)和缺憾，同時(shí)也因企業(yè)存在于各種因素構(gòu)成的社會(huì)環(huán)境中和企業(yè)自身構(gòu)成的因素不同，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)到的個(gè)性和自身特點(diǎn)，反映出本企業(yè)獨(dú)特和精神風(fēng)貌。企業(yè)文化理論的產(chǎn)生，最早可追溯到本世紀(jì)60年代，進(jìn)入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對(duì)企業(yè)文化研究和實(shí)踐的興趣。用企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，是企業(yè)發(fā)展壯大的必由之中路。所有這些,使企業(yè)具有不同的競(jìng)爭(zhēng)力。從一定意義上講,不同的企業(yè)文化,使企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化有不同的認(rèn)識(shí)、理解和不同的反應(yīng),使企業(yè)對(duì)自身的使命、目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任有不同的定位,使企業(yè)形成了不同的組織結(jié)構(gòu)。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國(guó)企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國(guó)這樣一個(gè)法制、市場(chǎng)規(guī)則不斷健全的社會(huì)中，寶潔們都能夠認(rèn)真對(duì)待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)之中體現(xiàn)出高度的社會(huì)責(zé)任感，既為發(fā)展謀求利潤(rùn)的同時(shí)，也為所在的社會(huì)、國(guó)家、人民造就福祉。寶潔公司始終把人看作是公司最大的財(cái)富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，寶潔人的品質(zhì)，構(gòu)成了寶潔的文化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)著寶潔不斷實(shí)現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。寶潔公司和中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)從1996年開(kāi)始合作至今，13年來(lái)，風(fēng)雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎(chǔ)教育事業(yè)添磚加瓦。12地震后的第五天，佳潔士、歐樂(lè)B就為災(zāi)區(qū)送去10萬(wàn)支漱口水，真真切切關(guān)注著災(zāi)區(qū)人的健康。最后一次市場(chǎng)測(cè)試，產(chǎn)片使用率已超過(guò)原先設(shè)定的12倍之多，寶潔的市場(chǎng)占有率超過(guò)三分之一。高銷(xiāo)售量將導(dǎo)致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M(jìn)貨。幫寶適在伊利諾州進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，%的總換尿褲量。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時(shí)，學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)寶潔決定讓顧客決定價(jià)值。寶潔深信：顧客是最終決定誰(shuí)是市場(chǎng)贏家的仲裁者，他們相信消費(fèi)者的評(píng)價(jià)來(lái)自于其本身，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值與品質(zhì)的認(rèn)知，將決定寶潔的未來(lái)。寶潔公司前CEO約翰一個(gè)組織如果沒(méi)有深層文化的積淀，那么它就像一個(gè)沒(méi)有精神的人一樣不可能有輝煌的未來(lái)。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者?！睂殱嵵袊?guó)公司HR經(jīng)理 Cissy Zhou說(shuō)。公司通過(guò)為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個(gè)人的潛力，通過(guò)培訓(xùn)體系和教練輔導(dǎo)等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達(dá)到自己的事業(yè)目標(biāo)。從 1992 年開(kāi)始，寶潔開(kāi)始幫助分銷(xiāo)商銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)覆蓋進(jìn)行規(guī)劃，一定程度上解決了市場(chǎng)覆蓋問(wèn) 題。并利用節(jié)日銷(xiāo)售黃金周搞些買(mǎi)贈(zèng)類(lèi)型的促 銷(xiāo)活動(dòng)，這些變相的降價(jià)措施極大的促進(jìn) 了銷(xiāo)售。多品牌策略也并非普遍適用。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個(gè)知名品牌，每一個(gè)品牌都憑著其獨(dú)有的營(yíng)銷(xiāo)訴求和產(chǎn)品定位而獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，更令人不可思議的是，每一個(gè)品牌的成功都是在同一個(gè)領(lǐng)域。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)市場(chǎng)細(xì)分，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。寶潔的營(yíng)銷(xiāo)策略首先是差異化經(jīng)營(yíng)。這種評(píng)價(jià)保證了品牌經(jīng)理不會(huì)僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價(jià)值，從而為公司贏得真正的市場(chǎng)占有。其二，真正關(guān)心消費(fèi)者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題或者延遲上市，大家互相推諉。這同樣也體現(xiàn)了一家有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司對(duì)品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內(nèi)獲利，更是為了讓品牌也能夠“長(zhǎng)青”。1931年，當(dāng)時(shí)擔(dān)任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報(bào)告，并獲得了高層經(jīng)理的認(rèn)同。潘婷ProV、伊卡璐草本精華——這兩個(gè)品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因?yàn)樗鼈兌际侵谱鞑ＡШ秃窦埌宓牟牧?。其次，通過(guò)“利用可再生材料”，寶潔邁出開(kāi)發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。寶潔產(chǎn)品的包裝“可持續(xù)性發(fā)展”意味著社會(huì)，資源和環(huán)境保護(hù)三方面互相協(xié)調(diào)發(fā)展，在當(dāng)今世界有著重要的意義。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱(chēng)。再拿“飄柔”的英文翻譯來(lái)說(shuō)，它就擺脫了純粹的音譯和意譯。寶潔在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)確實(shí)讓上商標(biāo)翻譯變成了一門(mén)藝術(shù)。這種以職能為準(zhǔn)設(shè)定辦工環(huán)境的顏色的公司著實(shí)很少耳聞，而橙、藍(lán)、綠三種顏色也確實(shí)能給