【正文】 卻不是一個引領(lǐng)時尚文化的公司。在追求個性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄。企業(yè)激勵案例：海爾怎樣對員工進行激勵，物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成說起激勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實說到底，激勵機制就是獎罰制度。一個企業(yè)是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業(yè)的盛衰?！昂枴奔瘓F從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發(fā)展。沒有一個企業(yè)的激勵機制是一成不變的，它必須在發(fā)展的基礎(chǔ)上再發(fā)展，在一些體制上更新再更新。有數(shù)據(jù)表明，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致?，F(xiàn)在的企業(yè)，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復(fù)雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進生產(chǎn)者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執(zhí)行起來也是面面俱到的。但是這么多的激勵制度并不能代表一個企業(yè)就可以發(fā)展和壯大，物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，隨著主客觀條件的發(fā)展，人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會占主導地位。正強化和負強化正強化和負強化是依據(jù)“強化理論”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。，只有堅持正強化與負強化相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應(yīng)孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。“海爾”集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應(yīng)平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什么人才？但是當海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團每月還對所有的干部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч恢粦筒华?，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結(jié)合的制度。多層次的激勵機制“娃哈哈”的純凈水。這個例子非常具有代表性。我在公司給員工講課時，都會舉這個例子，將它與我們中大的“人地”礦泉水作比較?，F(xiàn)在又反過來比較我們的“農(nóng)夫山泉”。另外我上次與陳金義交流的時候，又與金義“五大連池”水作了比較。最終還是認為世界上只有宗慶后一個人在這方面是最聰明的。為什么說他聰明呢？就是因為他真正抓住了“什么叫水”。我們知道水是最普通的。水的功能就是解渴。只要這個問題解決，后面的問題就全解決了。后面還有什么好爭的？“農(nóng)夫山泉”跟“娃哈哈”爭吧，可以宣傳自己是幾百米以下的水，具有什么營養(yǎng)價值。又比如我們的“人地”礦泉水，是某某泉水，富含各種礦物質(zhì)。同樣，還有“五大連池”，陳金義也說了，這水取自于我國唯一一口冷泉——長白山上的五大連池。這些東西確實具有一定的宣傳效用，但是最終卻沒有解決一個基本問題：水是干什么的？水是用來喝的，不是作為保健產(chǎn)品的。要保健就吃人參、龜鱉丸了，為什么要喝水呢？所以正是因為這樣，做水這個產(chǎn)品就必須解決兩個問題：第一，成本。必須擁有一個很低的成本。第二，資源必須很豐富。當時，飲料市場發(fā)生變化了，將水分成三大類：一類是象“農(nóng)夫山泉”“五大連池”之類認為水是具有保健功能的。雖然水的質(zhì)量都很好，但它的采集成本和運輸成本太高。假設(shè)全國人民都喝“農(nóng)夫山泉”，它就無法供應(yīng)，因為所有的水都得到千島湖去采集。另外，運輸成本也很高。，其中運輸費用應(yīng)該有一個比例，比如30%，一旦超過就是不合理的，成本也就會無限制地提高，就無法與其它的產(chǎn)品進行市場價格的競爭。第二，就是無法解決水的量的問題。也就是說水的供應(yīng)還受到局限。因為不是千島湖的水就不能稱為“農(nóng)夫山泉”。所以從這個角度來說，水的供應(yīng)就不能無限擴大，同時市場也就不能無限擴大。所以，最終的贏家就是宗慶后。首先，他不跟其他人爭，只認準一點：自己準備做的產(chǎn)品就是水，只要保證自己所生產(chǎn)出的“娃哈哈”礦泉水是干凈、衛(wèi)生、能解渴就行了。當然，其它品牌的水也可以和它競爭，在浙江“娃哈哈”的市場份額并不是最高的，但是一旦走出浙江，它的天地就無限寬廣。它為了打敗其它的競爭對手，唯一途徑就是兩個：第一，降價。第二就是銷地產(chǎn)，在銷售的地方生產(chǎn)，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、廣安、黑龍江、西北都開設(shè)了分廠。在這些地方，其它的品牌就無從與“娃哈哈”競爭了。全國最多的就是“娃哈哈”。這就是它成功的原因。它已經(jīng)在純凈水方面形成了寡頭壟斷。當初搞飲料的廠家很多，但現(xiàn)在都死了，比如臺州的“健士霸”、上海的“碧純”、深圳的“意寶”，當初都很成功，但一個個都被淘汰了。原因就是沒有遵循“低成本、大容量”的原則?，F(xiàn)在陳金義也很聰明，他說他們的五大連池的水不是給所有人喝的，也就是銷售重點發(fā)生了變化。將他們的產(chǎn)品只銷售到大賓館，或高檔別墅區(qū)，給有錢人。因為有錢人喝一元的水與喝五元的水，其中的效用是一樣的，所支付的成本也是一樣的。所以陳金義的聰明就在于此，抓住了這一點，找到了市場的一個缺口。這就是對市場進行分割。市場分割是社會永恒的主題。舉個例子：銀泰百貨的產(chǎn)生。它能產(chǎn)生并繼續(xù)生存下來就是因為遵循了市場是可以分割的這一原則。同“娃哈哈”純凈水相關(guān)聯(lián)的就是“娃哈哈”集團的“非?？蓸贰?。這也是一個非常成功的例子。按照常理，這個項目換作是在其它的任何一個企業(yè)，也許都會被“槍斃”掉。因為對手確實太強大了，是“可口可樂”和“百事可樂”。而且失敗的例子也有。這是因為可樂是一種特種產(chǎn)品，是講究口味的。為什么“百事可樂”至今仍競爭不過“可口可樂”，就是因為老百姓已經(jīng)很接受“可口可樂”的口味了。那么作為一家曾經(jīng)是做果奶的企業(yè)，“娃哈哈”做可樂的風險就很大，但他們?yōu)槭裁锤易瞿兀窟@又是因為遵循了兩條原則：首先，做這個新產(chǎn)品，有沒有這方面的人才。另外就是市場的劃分。當時剛好有一個機遇。“可口可樂”中萃公司的人員流動，因為“可口可樂”公司有一個不成文的規(guī)矩：凡是它的海外公司，雇員的級別達到一定程度之后，就既不升職也不漲工資。比如當做到市場總監(jiān)之后，工資就不漲了，同時地位也不升了。所以一批在中翠公司干了十年左右員工就覺得沒有前途了，工作也沒有積極性，又沒有地方可去，他們曾經(jīng)提出兩次抗議。可是因為公司很清楚，這些人只有基于“可口可樂”這個載體才能發(fā)揮作用，一旦離開就成不了氣候，所以公司并不會太在意他們的意見。但是這些公司的高層卻沒有注意到，市場是應(yīng)該遵循一個規(guī)律：信息可以培養(yǎng)一個競爭對手。所以“可口可樂”公司的這批員工就找到宗慶后進行合作，建立股份公司，宗慶后占51%，剩下的49%就是他們的。宗慶后發(fā)現(xiàn)這個決策沒有錯，因為這些原“可口可樂”公司的員工將所有關(guān)于信息、市場的事宜都包了，而不用傷他的一點腦筋。另外因為“娃哈哈”在國內(nèi)的知名度已經(jīng)很高了，如果再加上一個可樂產(chǎn)品，不是更好嗎？做廣告是連續(xù)的，成本如果連續(xù)計算就低了。另外他們還帶來一個信息：中國“可口可樂”的市場是畸形的，產(chǎn)品的銷售都在城市。所以在中國可分配的市場中，有一塊縣級以下的市場，這樣就萬事俱備了。果真一炮打響，走中低檔市場的路線?！翱煽诳蓸贰惫究偛靠吹竭@個情況，馬上建立中國總部，研究中國的市場問題。從這個例子就說明一個道理：進行投資，建立新建項目，就要與自己的主業(yè)掛鉤，與國家的產(chǎn)業(yè)導向持鉤，成本費用也是可控的，并且還要與流動性、風險性、收益性掛鉤。宗慶后顧之憂就是遵循了這個原則才會取得這么大的成功。