【正文】 即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。薪酬是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個(gè)過程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。在今天，薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。案例分析：隨著中國加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競爭。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。案例：某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資?；旌瞎べY制度。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難?？冃ЧべY制度?！彼鼈兊闹饕攸c(diǎn)是對崗不對人。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。整體薪酬回報(bào)對于我國企業(yè)，尤其是以知識資本為基礎(chǔ)的高新技術(shù)企業(yè)，在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體制，增強(qiáng)員工忠誠度，使人力資源戰(zhàn)略始終協(xié)同于企業(yè)的總體戰(zhàn)略方面，具有明顯的參考借鑒作用。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和環(huán)境競爭的加劇，企業(yè)越來越關(guān)心內(nèi)部運(yùn)作中能否傳達(dá)清晰準(zhǔn)確的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。一個(gè)完善的整體薪酬回報(bào)方案使得企業(yè)在薪酬方面的成本支出擺脫了與企業(yè)發(fā)展缺乏聯(lián)系的因素，而指向與企業(yè)發(fā)展和提高工作效率更加密切的因素。傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)存在著種種弊端，包括高強(qiáng)度的緊張工作、令人壓抑煩悶的工作環(huán)境、事無巨細(xì)一把抓的管理方式、對員工長期投資重要性的忽略、大鍋飯式的獎(jiǎng)勵(lì)制度和虛假空泛的工作評價(jià)。與傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)相比較，整體薪酬回報(bào)具有以下的優(yōu)點(diǎn)：（1）、整體薪酬回報(bào)可以滿足人們不同層次的需求，更能激發(fā)出員工的內(nèi)在潛質(zhì)。來自于員工所服務(wù)的企業(yè)自身享有的良好聲譽(yù)，或者企業(yè)所提供的員工與員工、員工與團(tuán)隊(duì)之間的良好氛圍。（4）職業(yè)生涯價(jià)值。（2）間接財(cái)務(wù)酬勞。整體薪酬回報(bào)的組成要素。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。我國大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵(lì)因素，可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。我國傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度從根本上說是以企業(yè)（雇主）導(dǎo)向?yàn)橹行牡闹贫龋嬖谥S多與現(xiàn)代化經(jīng)營相背離的問題。這樣才能激發(fā)出員工的工作熱情和高層次需求。在我國實(shí)際情況中，大部分企業(yè)沒能做到這一點(diǎn)。人本管理重視對人的開發(fā)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性，挖掘人的潛力。從下圖的服務(wù)利潤鏈可以看出，企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量受企業(yè)利潤和增長潛力的影響，而企業(yè)的利潤增長來自于忠誠的顧客，顧客忠誠度又來源于顧客滿意，顧客滿意受到外部服務(wù)價(jià)值的影響。不管是操作機(jī)器，運(yùn)作資本，還是掌握技術(shù)都要靠人，物質(zhì)資源和資本的擁有量已經(jīng)不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。如何獲得人才，留住人才，用好人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問題。如果企業(yè)能夠制定一套員工喜歡的薪酬激勵(lì)制度，那么接下來的業(yè)績可想而知。（憑發(fā)票發(fā)放）員工工薪標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工資=基本工資+工齡工資+項(xiàng)目提成+年終獎(jiǎng)金（年薪平衡獎(jiǎng)金）員工晉升評定原則（1）每月評一次績效，每季度晉升一批優(yōu)秀員工；（2）評級由各部門推薦提名，參評晉升；（3）評級由總經(jīng)辦、總監(jiān)參加綜合評定；（4）最終由董事長確定；（5）經(jīng)過考核達(dá)到晉升條件的員工，即月起調(diào)升職位，次月起調(diào)升“晉升的相應(yīng)崗位”的工資和提成，試用期3個(gè)月；（6）被評選晉升的員工，轉(zhuǎn)正后，享受職級待遇和相應(yīng)的提成標(biāo)準(zhǔn)。其他：公司所有同事在項(xiàng)目操作或公司運(yùn)營方面若能提出可實(shí)施的建議，且該建議能為公司節(jié)約運(yùn)營成本或增加企業(yè)、項(xiàng)目效益，公司應(yīng)給予1000元——10000元/次的獎(jiǎng)勵(lì)。第二十七條人力資源部及財(cái)務(wù)要依據(jù)《薪酬激勵(lì)制度》中界定的內(nèi)容和方法核算好每個(gè)員工的工資，不得錯(cuò)發(fā)漏發(fā)員工工資。第二十三條晉升調(diào)薪（一）人力資源部評估員工的職務(wù)完成能力、工作績效、責(zé)任度大小、協(xié)調(diào)性、貢獻(xiàn)度等考核結(jié)果，調(diào)升其職位。（3）端午：公司給予全體員工贈(zèng)送端午涼棕（2）中秋：公司給予全體員工贈(zèng)送月餅、水果或購物卡旅游：（1）在公司服務(wù)滿三年以上的員工，可享有每年一次國內(nèi)游；（2）在公司服務(wù)滿六年以上的員工，可享有每年一次國外游；培訓(xùn)：（1）在公司服務(wù)滿三年以上的員工，可享有一次相關(guān)行業(yè)及專業(yè)深造進(jìn)修的機(jī)會(huì)，所需進(jìn)修費(fèi)用由公司全權(quán)支付（2）根據(jù)公司營業(yè)收入情況及員工工作表現(xiàn)，公司每年安排12次國內(nèi)房地產(chǎn)市場考察；考察費(fèi)用由公司全權(quán)支付。第四章津貼管理第十七條所有需要報(bào)銷的津貼的發(fā)票，需在每月工資結(jié)算日前上交財(cái)務(wù)部?？偙O(jiān)、經(jīng)理、主管、置業(yè)顧問如中途不辭而別或未獲批準(zhǔn)辭職而離職的，則未領(lǐng)取的工資和提成不再發(fā)放?！径?退、換房傭金結(jié)算原則（1）退房：退房情況發(fā)生時(shí)，該筆交易做無效處理，傭金提成不予結(jié)算；若傭金提成已經(jīng)發(fā)放，已發(fā)該筆傭金從下月傭金提成中扣除；（2）換房：發(fā)生換房情況時(shí)，根據(jù)房屋前后總價(jià)價(jià)差據(jù)實(shí)結(jié)算，多退少補(bǔ)；已發(fā)放傭金大于換房后的實(shí)際傭金，差額部分在下次結(jié)算中扣除；已發(fā)放傭金小于換房后的實(shí)際傭金，差額部分在下次結(jié)算中補(bǔ)足。（二）員工如遇晉升、調(diào)職等人事變動(dòng)，均需經(jīng)過一個(gè)月考察期。（如非正常辦理離職手續(xù)，工資、獎(jiǎng)金、提成所有費(fèi)用扣除）。（二）公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期發(fā)放工資的，將于發(fā)放前3日通知公告，并告知發(fā)放日期。第二條工資決定原則員工工資主要依據(jù)為企業(yè)做出的成績、以及社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力、員工的企業(yè)工齡、職能等級、責(zé)任大小等因素決定。在經(jīng)濟(jì)性薪酬合理的情況下，非經(jīng)濟(jì)性薪酬就顯得重要了。首先，要明確和細(xì)化公司的各項(xiàng)薪酬福利項(xiàng)目，核算這些項(xiàng)目在公司可承受范圍內(nèi)的總額度，使之具備可操作性，如不能保證執(zhí)行，就不如取消，否則給員工帶來的仍是薪酬激勵(lì)空許諾，反而會(huì)影響員工對公司整體薪酬的不信任。其解決途徑有兩個(gè)：一是直接將現(xiàn)有的固定工資為分配權(quán)數(shù)，這也是目前國內(nèi)企業(yè)采用較多的獎(jiǎng)金分配依據(jù)。要增加對企業(yè)人才的薪酬激勵(lì)程度，就必須在對他們的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和計(jì)酬方式進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)的同時(shí)，恰當(dāng)制訂合理的薪酬支付形式。因此，完善的績效考核至少就應(yīng)克服三個(gè)方面的不足：一是如果企業(yè)的績效考核不夠客觀，不能讓員工信服，就會(huì)影響員工對關(guān)聯(lián)性的判斷。這是因?yàn)椋鶕?jù)維克多?弗洛姆的期望理論，績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性、效價(jià)。此外，在不同幅度地增加不同員工的可變薪酬的時(shí)候要注意普通員工的反應(yīng)和對他們的溝通。２、如何實(shí)現(xiàn)中小民營企業(yè)的可變薪酬比重增加。１、可變薪酬的比重確定。而可變薪酬則恰恰對員工起著激勵(lì)作用，因此可變薪酬必須在企業(yè)的薪酬構(gòu)成中占有一定的比重，才能使員工被吸引進(jìn)來，也能夠被激勵(lì)著留在企業(yè)忠誠效力。再結(jié)合市場薪酬調(diào)查的結(jié)果，根據(jù)薪酬管理的基本原則（外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)性和管理可行性），確定企業(yè)薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付。如上圖所示，企業(yè)首先根據(jù)自身所處的內(nèi)、外部條件，結(jié)合未來的發(fā)展愿景，制訂出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，限于企業(yè)規(guī)模、資金實(shí)力、上市與否等因素，他們不能像財(cái)大氣粗的大型企業(yè)那樣在薪酬管理方面有更高的設(shè)計(jì)自由度。還要感謝的是我們輔導(dǎo)員老師，他從大一把我們迎進(jìn)來，到現(xiàn)在把我們送走，在三年來一直照顧我們的學(xué)習(xí)和生活，所以在這里也一定要特別感謝他。此外科學(xué)、合理的薪酬制度只有與有效的績效管理結(jié)合起來，才能顯現(xiàn)出薪酬對組織績效的實(shí)現(xiàn)所產(chǎn)生的巨大推動(dòng)作用，變?nèi)肆Τ杀緸槿肆Y本，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。兩者總體而言是互為消長的，而應(yīng)該如何妥善的協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，就要用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來完成的，到底是采取高保健低激勵(lì)還是高激勵(lì)低保健，主要是以組織所處的發(fā)展階段和具體實(shí)際需要而定的。這種工作分析的結(jié)果雖然不直接對薪酬設(shè)計(jì)本身有重要作用，但是可以在員工的崗位培訓(xùn)、績效考核、安全管理等應(yīng)用。所以在這個(gè)層次上的工作分析可稱為基于流程所進(jìn)行的分析，是最終確定組織內(nèi)某一崗位價(jià)值大小的基礎(chǔ)。⑵、民營中小企業(yè)薪酬制度完善的步驟 ①、工作分析要想實(shí)現(xiàn)薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基礎(chǔ)工作。在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先進(jìn)行的就是要調(diào)查清楚員工的真實(shí)需要是什么，將每一個(gè)員工的需要進(jìn)行歸類、整理，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施；其次，在公司內(nèi)部的獎(jiǎng)懲制度中，制定的獎(jiǎng)懲制度要適度，因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)和懲罰將直接影響激勵(lì)效果每一個(gè)員工的心態(tài)不一