【正文】 在過去的建設項目中，建設單位、承包商和項目對項目的最終 成果所負的責任不強，項目完成后直接移交給運營單位，這種方 21 式給項目后期的運行帶來許多問題。 在組織制衡的條件下，應建立工作過程與工作責任相結合機制，加強工作過程的監(jiān)督，包括各階段工作成果的檢查、評價、審計和監(jiān)督，加強項目組織機構、責任矩陣、管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)等 方面的設計，保持項目組織界面的清晰。 (4) 組織 制衡原則。房地產(chǎn)項目組織應適應項目的結構體系，適應項目的大小、環(huán)境條件和業(yè)主的項目另行，適應各參與者的利益。因此，為了嚴明各項制度、合同的規(guī)定，必須對違反制度和合同規(guī)定的行為，實行追究責任和懲罰制度，對積極提高項目運行效率的組織行為，實行獎勵制度。同時，在房地產(chǎn)項目中，都應通過合同、管理規(guī)范、資歷政策等形式對項目各參與者的權益進行合理保護，特別是對承包商及設備和材料的供應商、更要采取積極的激勵機制和保護措施，提高他們的積極性。項目的各參與者的責任和權力是一種復雜的制約關系，兩者互為前提條件，即對于項目合同中的任何一方，在獲得某種權力的同時，應 承擔相應的責任。這是市場經(jīng)濟活動中必須遵循的基本原則。這是實現(xiàn)項目總目標的首要前提條件，但由于項目各參與者隸屬于不同的單位，具有不同的利益目標，使項目組織運行的障礙較大。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統(tǒng)進行全面地管理。 (2)按管理方法的量化程度劃分，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。 6)合同管理，包括招標投標的合同策劃、招標工作的準備、招標文件的起草、合同的審查和分析、合同保證體系的建立、合同實施的控制、合同變更的管理、索賠管理等。 3)質量控制，包括工程質量和管理過程的質量等。 6)項目的實施控制，包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制、變更管理等。 2)項目的系統(tǒng)分析，包括項目的 外部系統(tǒng) (環(huán)境 )調(diào)查分析和內(nèi)部系統(tǒng) (項目結構 )分析等。所以房地產(chǎn)項目管理在各個內(nèi)容之間嚴密邏輯 性的作用下，共同構成一個完整的系統(tǒng)。項目管理 的三大目標必須分解落實到具體的各個項目單元 (子項目、項目活動 )上，這樣才能保證總目標的實現(xiàn)，形成一個完整的控制體系，所以項目管理實質是目標的管理。某一方面的變化必然引起其余兩個方面的變化。 當然，項目是否能夠獲得成功，不僅與項目管理的內(nèi)容和方法手段有較強的相關性，而且與項目管理的目標設計是緊密相連的，如英國建造學會在《項目管理實施規(guī)則》中定義項目管理為：“為一個建設項目進行從概念到完成的全方位的計劃、控制與協(xié)調(diào)，以滿足委托人的要求，使項目得以在所要求的質量標準的基礎上，在規(guī)定的時間內(nèi)，在批準的費用預算內(nèi)完成。 18 (5)必須使項目實施按計劃、有秩序地進行，盡可能降低工程變更和事故發(fā)生，較好地解決項目過程中出現(xiàn)的風險、困難和干擾，使項目的損失降低到最低限度。 (3)要使項目能合理地有效地利用各種資源，使項目具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。這里的項目成功是一個相對的概念，是相對于項目所處的具體環(huán)境而言，離開了這個具體環(huán)境，一個成功的項目也可能會轉化為不完全成功的項目，相反，一個非成功項目也可能轉化為一個基本成功的項目。 (3)要建立一支有力的高素質的項目管理隊伍。 三、房地產(chǎn)項目管理的目標體系 爭取項目的成功實施是項目管理的總目標。咨詢單位 (或監(jiān)理公司 )是一種中介服務組織，一般是在接受業(yè)主或總承包商的委托之后，按咨詢 (監(jiān)理 )合同的規(guī)定，代表業(yè)主或承包商，對項目進行 技術咨詢 (監(jiān)理 )，對相應階段的相關任務進行咨詢 (監(jiān)理 )。采用這種承包方式的項目，承包商往往在項目立項后，甚至在項目可行研究階段或構思階段就介入了項目的有關工作，為業(yè)主提供全過程、全方位的服務 (包括項目的運行管理，參與項目的融資等 )。 (3)施工單位 (或項目承包商 )。 (2)項目設計單位。 (1)項目開發(fā)單位。它是一門應用性很強的綜合性學科，也是具有很大發(fā)展?jié)摿Φ男屡d學科。 7． 配合辦公室做好與質量管理體系相關的工作。 3． 配合招標領導小組和工程招標部做好設備、材料和工程招標工作。 4． 參與工程項目的竣工決算工作。 （二）負責開發(fā)項目建安成本的控制工作。 5． 負責對施工單位的施工進度、質量安全、消防和監(jiān)理單位的監(jiān)理工作實施監(jiān)控。 1． 負責施工現(xiàn)場開工的準備工作以及與外部的協(xié)調(diào)工作。 制定一整套招聘、安置、報酬、培訓、提升和考評管理人員的計劃，確保項目經(jīng)理部工作的正常進行。 （ 4）組織各成員開始執(zhí)行各自的任務，開始推進工作。 （ 2）組織項目經(jīng)理部成員了解項目經(jīng)理部的目標和任務。建設有效的項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的首要職責，也是一個持續(xù)的過程，它需要組織和領導技巧，合適的激勵機制，對組織結構、組織界面、權力結構進行合理設置。有時還可能有負責采購、庫存管理、安全管理、計劃等方面的人員。 (4)項目經(jīng)理部是代表企業(yè)發(fā)行期盼主體，也是市場競爭的主體成員，要全面對最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主負責。 第二節(jié) 項目管理團隊 一、項目管理團隊的作用和組織結構 項目經(jīng)理部是項目管理的團隊，其作用如下： (1)項目經(jīng)理部是項目管理的組織機構，負責項目全過程的管理工作，是企業(yè)在該項目的管理層，同時對作業(yè)層具有管理與服務嗵。調(diào)查研究，項目經(jīng)理必須經(jīng)常深入實際，密切聯(lián)系項目各參與者，及時發(fā)現(xiàn)問題 。規(guī)劃項目管理目標，項目經(jīng)理必須對質 量、工期、成本目標做出規(guī)劃，組織項目經(jīng)理部成員對目標系統(tǒng)做出詳細規(guī)劃， 繪制平面流程圖，進行目標管理 。 項目經(jīng)理應該能夠保持其個人領導風格具有可變性和靈活性，能夠適合不 同的項目參與者。具有對復雜現(xiàn)象的抽象能力，具有抓住關鍵問 題的能力。項目經(jīng)理應具有合作精神和團隊意識，能夠與他人共事 ，能夠公開、公平、公 正的處理事物，不搞管理上的神秘主義，不能用諸葛亮式的“錦囊妙計”來分 配任務和安排工作 。 二、對項目經(jīng)理的素質要求 項目經(jīng)理 必須具有很好的職業(yè)道德，具有高度的敬業(yè)精神，能夠努力履行自己的職責 。是項目各種信息的集散中心，是項目責、權、利的主體。 房地產(chǎn)項目管理信息化是圍繞項目管理工作內(nèi)容展開的，由于組織結構不同，導致企業(yè)信息化的應用模式的不同。 有 機整合銷售管理功能，使銷售資金納入整個項目資金流。項目有關各方可以通過網(wǎng)絡可隨時獲取相應數(shù)據(jù)，及時、準確地溝通協(xié)調(diào)，從而有效縮短項目周期，降低項目成本。房地產(chǎn)項目管理涉及的要素眾多，既包括人、財、物的管理，也包括時間、采購、合同、質量的管理。對應四種不同的組織結構，房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)可以采取如下對應的應用模式：部門制，在公司內(nèi)部應用，各個職能部門配置相關的操作權限，實現(xiàn)其相關的業(yè)務職能；公司制，投資商與公司聯(lián)合應用，相關部門或職能崗位配制相關的操作權限；純項目制，各個項目部建立不同的數(shù)據(jù)賬，從公司的角度考慮各個項目部之間資金、人力資源的平衡；專業(yè)管理公司制，以投資商為核心，建筑公司、銷售公司等協(xié)助應用。項目部實行獨立核算，對項目的經(jīng)營效益負責，這種模式對地產(chǎn)商的規(guī)模要求很高，但這是以后的發(fā)展趨勢。 現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理模式，主要可分為部門制、公司制、純項目制和專業(yè)管理制等四種。 本階段的工作重點是辦理備案證、配合物業(yè)公司交房、對整個項目進行評估總結，為其它項目作準備。 6． 文檔總結。 2． 物業(yè)公司對項目進行接 管驗收。 7．項目銷售（嚴格培訓、統(tǒng)一說法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等）。 本階段的工作重點是確定項目經(jīng)理并與項目組主要成員充分溝通，使雙方思想基本達成一致，然后對項目的有效性進行論證。 。 2．請相關專家、學者對項目進行評估與論證（確定風險等級、進行資源測算等），提出項目建議書。 管理學原理指出，為了有效地實現(xiàn)企業(yè)目標，必須遵循權力與責任相結合 、激勵與制約相結合、適應性與穩(wěn)定性相結合的基本要求，設計和建立合理的組織結構，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結構。 專業(yè)管理公司項目制模式，對項目管理責任的界定十分清楚，有利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟效益的提高，有利于項目建設質量和樓宇品質的提高，具有很好的社會效益。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)（土地受讓、立項、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一應事宜。各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間需要協(xié)調(diào)的事務較多。 然而 ，采用事業(yè)部制項目管理也會遇到許多困難。 事業(yè)部制項目管理使責任、權力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力，有利于項目運作效率和經(jīng)濟效益的提高。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。同時，這種模式對培養(yǎng)全能型、復 合型的經(jīng)營管理人員比較有利。項目公司的骨干人員一般由投資各方派出，其余則從社會招聘，這一點也可以折射出當初房地產(chǎn)業(yè)外延的擴張。第三，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的經(jīng)營管理人才。 8 部門制項目的優(yōu)點，在于結構較為簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單一，對部門經(jīng)理的管理要求不高。 一、部門制項目管理 根據(jù)管理學中組織結構的分類，部門制應屬直線型組織結構。 第三節(jié) 房地產(chǎn)項目管理基本模式 21 世紀的房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入一個新的發(fā)展階段，企業(yè)之間的競爭更加激烈。 規(guī)劃階段是對可行項目作好開工前的人財物及一切軟硬件準備。 現(xiàn)代項目管理的核心思想是相關利益者 “ 都 ” 滿意，如客戶、員工、公司、供應商、承建商、政府等。前期的準備階段，主要是策劃分析、辦理項目立項和規(guī)劃的相關手續(xù)；工程建設階段，是指房地產(chǎn)開發(fā)項目從列入年度施工計劃起，到客戶可以住用程度的過程；房地產(chǎn)經(jīng)營，是開發(fā)商通過對開發(fā)房地產(chǎn)的銷售、出租和抵押實現(xiàn)預期投資收益的行為。 可操作性 房地產(chǎn)項目構思的可操作性特征要求： 1） 在實際市場環(huán)境中，項目具有市場條件的可操作性； 2）在具體的實施上有可操作的方法； 3）構思方案要易于操作、容易實施。房地產(chǎn)項目構思創(chuàng)新，首先表現(xiàn)為概念新、主題新。房地產(chǎn)開發(fā)項目的完成周期少則二三年，多則五六年，甚至更長，如果沒有超前的眼光和預見能力，就會造成投入較大而產(chǎn)出較小 ，給企業(yè)帶來巨大的損失。從市場角度看，房地產(chǎn)項目構思的重點要把握市場的供求情況、市場的發(fā)育情況，以及市場的消費傾向等。 項目管理人員應當熟悉與項目有關的標準和規(guī)范，充分考慮它們對項目可能產(chǎn)生的影響。 規(guī)章是 “ 一個規(guī)定產(chǎn)品、 工藝過程或服務特征的文件，包括其適用性的行政條款，這些是要求強制遵守。 意識也屬于文化，會對項目產(chǎn)生影響，諸如民族意識、家庭意識、人權意識、市場意識、消費意識、環(huán)境意識、節(jié)水意識等。 （ 2）文化和意識 文化是人類在社會歷史發(fā)展進程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和，在這里特指精神財富，如文學、藝術、教育、科學、也包括行為方式、信仰、制度、慣例等。譬如，政府機關與軍事組織，學術機構與文藝團體，工業(yè)企業(yè)與農(nóng)村合作社，它們之間無論如何會有不同的組織文化和風格，因為它們從事著不同性質的工作，承擔著不同類型的項目。 有些場合也把項目辦公室，稱作項目管理部或項目管理辦公室。 ③ 提供管理應用軟件、工具和方法。矩陣式結構兼具有兩者優(yōu)點，但也帶來某些不利因素。其中弱矩陣式保留了職能式組織的許多特點，項目經(jīng)理只相當于協(xié)調(diào)人的角色，強矩陣式具有許多項目單列式組織的特點，項目經(jīng)理人有相當大的權限。 明確的直接上司，成員按專業(yè)劃分組成部門，如生產(chǎn)、經(jīng)銷、工程、財務等，工程部又進一步劃分為土建、機械、電氣等。例如制造行業(yè)、全新行業(yè)的公司，其主要的業(yè)務不是以項目方式運作的，通常采用非項目管理體制，當這些組織也需要做一些項目時，就會產(chǎn)生管理上的困難。 當一個組織的業(yè)務主要是通過項目來完成時，多數(shù)采取項目管理體制，包括自身為項目業(yè)主的組織和靠為他人執(zhí)行項目獲得收入的組織，如建設事務所、工程公司、咨詢公司、施工承包商等。在這種情況下，往往項目負責人即組織的最高領導，或者項目機構本身就是這個組織的主體；項目除受其本身組織的影響外，在很大程度上還是受其上級組織的影響。一類是通用管理知識和方法，譬如領導與激勵、決策與控制、組織與策劃、談判與溝通、財務與會計以及人事管理、營銷管理、系統(tǒng)科學、行為科學等；另一類是各種應用領域的專業(yè)知識和方法，這些領域如信息技術、醫(yī)藥、工程設計與施工、軍事、行政、環(huán)境保護、社會改革等。 管理項目需要許多知識和方法。 項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。業(yè)主通常都要聘 用項目經(jīng)理及其管理班子來代表業(yè)主對項目進行管理。如假日旅行只有自己參與，生日家宴只有主人和客人兩方參與。 不同的項目各階段的資源投入強度不同。這種經(jīng)過精心安排的項目互相搭接的做法常常叫做 “ 快速跟進 ” （ fast track）。例如，可行性研究報告批準后才能開始規(guī)劃與設計，新藥樣品制劑鑒定后才能開始動物試驗。例如建設項目可分為：發(fā)起和可行性研究、規(guī)劃與設計、制造與施工、移交與投產(chǎn)；新藥開發(fā)項目可分為：基礎和應用研究、發(fā)現(xiàn)與篩選藥物來源、動物實驗、臨床實驗、投產(chǎn)登記與審批；世界銀行貸款項目 的生命期分為六個階段：項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實施和項目后評價。項目活動和項目管理是在一個比項目本身大得多的 3 相關范疇中進行的。 （ 3） 工程 在中文中常用 “ 工程 ” 這個詞來稱