【正文】 ※ 評價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。 ① 是否正確地掌握每位下屬的育成必要點，樹立系統(tǒng)的實行計劃積極地實行 ? ② 下屬培育計劃是否實行得很好，從而取得了成果 ? ③ 是否以持續(xù)的關(guān)心和愛護，對下屬的業(yè)務(wù)履行給予適當?shù)闹笇А⒅г唾x予動力，從而有效地進行育成和士氣管理？ 姓名 下屬培育目標 詳細實行方法和 推進日程 成果及評價意見 直屬上級評價 次上級評價 得分 ① ： 得分 ② ： ① ② ③ ④ 下屬培育度度評價 ｛ ① + ② ｝ 得分： Page ３９ ? 員 工 評 價 制 度 評價結(jié)果的綜合及調(diào)整 評價項目 各項評價 評分 比重 合計 業(yè)績評價 業(yè)務(wù)目標 達成度 70% 業(yè)務(wù)難易度/貢獻度 30% 業(yè)績加減分 能力評價 態(tài)度評價 下屬培育度 評價項目 比重 評分 合計 70% 15% 5% 10% 部門內(nèi)排名 第 名 (1)個人別絕對評價 ※ 小數(shù)點四舍五入保留兩位。 ① 是否具備在開展業(yè)務(wù)中 ， 探討各種對策 、 預測結(jié)果， 從而 系統(tǒng)地提出達成目標的方法 、 程序及手段之能力 ? ② 活用所收集的情報 ， 能否提出解決問題的具體方案 ? 業(yè)務(wù)促進力 迅速決定目標達成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。 Page ３４ ? 員 工 評 價 制 度 項 目 ◆ 目標難易度評價 (50%) 評 價 基 準 ○ 對比 相關(guān)職級所要求的一般性能力水準，賦予的 目標業(yè)務(wù)水準如何？ (是任何人都可以充分達成的目標，還是不易 達成的挑戰(zhàn)性目標 ?) ※ Check Point 與競爭者的競爭關(guān)系 ,營業(yè)商權(quán)及負責的商品等 業(yè)務(wù)履行的革新性等 直屬上級評價（ 40%） 次上級評價（ 60%） 評 價 意 見 評 價 意 見 得分① 得分② ◆ 對組織成果的 貢獻度評價 (50%) 評 價 基 準 ○ 業(yè)務(wù)履行過程或者結(jié)果對組織目標達成的直、間接 貢獻度是多少 ? (在與組織成果的聯(lián)系性、被評價者的職級、投入的 成本方面，對組織成果的達成所貢獻的程度等 ) 自我評價（ 40%） 直屬上級評價（ 60%） 評 價 意 見 評 價 意 見 得分③ 得分④ 業(yè)務(wù)難易度 /貢獻度評價 ｛ ① + ② ｝ +｛ ③ + ④ ｝ 得分： Page ３５ ? 員 工 評 價 制 度 直屬上級評價 次上級評價 成果及評價意見 評分 (加減分 ) 評價意見 評分 (加減分 ) 小計 ∑( 評分 *比重 ) (A) 小計 ∑( 評分 *比重 ) (B) ① 業(yè)績加減分合計 ｛ (A) ｝ + ｛ (B) ｝ (加分 : +1分 或者 ) (減分 : 1分 或者 – ) 得分： Page ３６ ? 員 工 評 價 制 度 評價項目 定義 著眼點 職務(wù)知識 為圓滿執(zhí)行所擔任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 ◆ 由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 人事科 相關(guān) 評價調(diào)整 委員會 個人評價 等級確定 通報給本人 ① 異議 申請 Feed Back ② 異議 申請 重審 邀請 ?副科長及以下 :部門人才開發(fā)小委員會 ?科長及以上 :人才開發(fā)委員會 Page２９ 根據(jù)最終評價等級， 確定年終獎金。 ? 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級 個 人 別 絕 對 評 價 Page ２６ 21 21 ? 員 工 評 價 制 度 部門內(nèi) 個人別 絕對評價 自我評價和直接上級評價 組織評價 (最終評價 ) 確定最終 個人別 評價等級 (最終評價 ) 副科長及以下 : 各部門人才開發(fā) 小委員會 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 ? 對比被評價者個人目標，對達成 度進行絕對評價。 可以進行基本的業(yè)務(wù)處理。 以多種方法 關(guān)心部下的 育成并付諸 于行動。 下屬培育度評價適用于科長及以上人員，為對育成部下的努力程度和成果進行的評價。 沒有獨立決定權(quán)。 擁有部分獨立決定權(quán)。 具備部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)職務(wù)經(jīng)驗和職務(wù)知識， 無論什么課題（業(yè)務(wù)）都能獨立、完整地履行。 廣泛具備相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)專業(yè)知識，并以此 為基礎(chǔ)，能夠 Consulting(指導及建議 )社內(nèi)外業(yè)務(wù)。 ① 能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想法并說服他人 ? ② 能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助 ,有效地 處理業(yè)務(wù) ? 戰(zhàn)略設(shè)定能力 通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。 ① 是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向 ? ② 是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地 反映到業(yè)務(wù)履行當中 ? ③ 認識并分析 問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學性 ? 判斷力 根據(jù)對問題或狀況的正確認識 , 能夠 總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。 評價項目別評價基準以前面說明的 「 共同評價尺度 」 為基礎(chǔ)，具體的詳細 評價基準則根據(jù)各部門的職務(wù)特性等自行完善、實施。 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成產(chǎn)生影響。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標所投入的努力無關(guān)所產(chǎn)生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務(wù)目標達成度評價里，在業(yè)務(wù)目標達成度評價中還實行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務(wù)加減分評價”制度。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標的聯(lián)系性 ※ 一般性個人目標區(qū)分基準 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù) : 達成與否直接影響組織成果 (部門 /科室的主要課題 ) 一般性業(yè)務(wù) : 作為運轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。 ” (3) 難易度和對組織貢獻度評價 ◇ 為了完善這方面的內(nèi)容，實施 「 難易度和貢獻度 」 評價。 從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高。 ◇ 目標達成度評價的目標項目 ? 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評價是從目標的設(shè)定和分配的過程中開始的。 MBO評價詳細程序 (1) 業(yè)務(wù)目標達成度評價 (PLAN ? DO ? SEE) ◇ 經(jīng)營方針、部門目標、科室目標的確認 /共有 ◇ 個人別業(yè)務(wù)分配 (Job Allocation) ◇ 個人別業(yè)務(wù)目標的設(shè)定及認可 (合議 ) 1) 目標項目設(shè)定 : 5項左右 2) 以目標項目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準設(shè)定 各項權(quán)重 (權(quán)重之合為 100) 3) 目標項目別 1 評價尺度具體化 4) 與評價者進行目標面談 ? 認可 (合議 ) ◇ 在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務(wù)履行。 Page １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤1 ） ? 員 工 評 價 制 度 MBO方式的業(yè)績評價 ，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價等級 ◇ 按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。 ? . 在組織改編等情況下也適用上述基準。 對年初樹立的業(yè)務(wù)目標達成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進行評價。 Ⅳ 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 4次 先按地區(qū)據(jù)點別構(gòu)筑，上半年完成對華南地區(qū)的構(gòu)筑。 Page １１ ? 員 工 評 價 制 度 制作中間檢查事例 NO 評價 項目 詳細管理目標 權(quán)重 達成 目標水準 中間檢查 本人 上司 Ⅰ 成果 指標 管理 銷售額管理 30 170百萬 $ 上半年達成 90百萬 $銷售額 下半年預計市場情況好轉(zhuǎn) 要求目標額調(diào)整為 180百萬 $ 債權(quán)回轉(zhuǎn)率管理 15 30日 目前回轉(zhuǎn)率雖然是 32日 但是根據(jù)惡性債權(quán)回轉(zhuǎn)數(shù) 預計下半年可以達成目標 要求持續(xù)管理 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS 20 1350 $/T 目前銷售 1350 $/T，有增加趨勢。 ※ 目標設(shè)立后的檢查要點 ! 對比 SMART原則時，目標項目是否適當 ? 組織目標與個人目標的連貫性如何 ? 目標項目的個數(shù)是否適當 ? 目標是 Stretch goal嗎 ? 評價項目別評價尺度是否具有客觀性 ? 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準時是否適當 ? Page ９ ? 員 工 評 價 制 度 ※ 制作目標設(shè)定事例 . NO ① 評價項目 ② 詳細管理目標 ③ 權(quán)重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 成果 指標 管理 銷售額管理 30 1200百 $ 以上 185百萬 $ 以上 1700百萬 $ 以上 155百萬 $ 以上 140百 $ 以上 債權(quán)回轉(zhuǎn)管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 Ⅱ 戰(zhàn)略 產(chǎn)品 銷售 ABS銷售擴大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 Ⅳ 構(gòu)筑 顧客 市場調(diào)查 SYSTEM構(gòu)筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顧客管理活動 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (銷售部門 ) NO ① 評價項目 ② 詳細管理目標 ③權(quán)重 ④ 評價尺度 5 4 3 2 1 Ⅰ 制度化管理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 設(shè)定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 Ⅱ 員工滿意度 員工滿意度調(diào)查 5次 4次 3次 2次 1次 興趣小組 6個 4個 3個 2個 1個 成果主義文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 員工工作環(huán)境改善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% Ⅲ 人才培育及確保 GB、 BB培育支援 10 GB： 10人，BB： 2人 GB： 9人， BB： 1人 GB： 8人，BB： 0人 GB： 7人， BB： 0人 GB： 6人， BB： 0人 人員確保 10 協(xié)助培育ERP專家 6人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 5人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 4人，培育人力資源專家 1人 協(xié)助培育ERP專家 3人，培育人力資源專家 0人 協(xié)助培育ERP專家 2人，培育人力資源專家 0人 Ⅳ 費用管理 人工費 10 194 216 237 2