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并購整合-wenkub.com

2025-03-08 13:38 本頁面
   

【正文】 ? 2023年 3月 26日,聯(lián)想集團成為國際奧運會全球合作伙伴,通過贊助 2023年都靈冬奧會和 2023年北京奧運會,提高 Lenovo品牌在全球市場的知名度。鑒于 IBM是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌,新聯(lián)想在并購后大力宣傳 Think Pad(筆記本)品牌和 Think Centre桌面品牌,以此作為進軍國際市場的敲門磚。文化磨合最重要的是董事長、 CEO的磨合,現(xiàn)在聯(lián)想的兩位高層磨合得很好。 ? 學者們認為,文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因。聯(lián)想和 IBM一起,一共派了2500個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況,現(xiàn)在市場基本上穩(wěn)定了。新聯(lián)想對客戶流失風險是有預計的,并采取了相應措施:壘球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原 IBM相關人士負責,將總部搬到紐約,目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低, IBM在全球發(fā)行的《紐約時報》和《華爾街日報》上登巨幅廣告,向消費者承諾: IBMPC業(yè)務并入聯(lián)想后, IBM大部分的經理級主管人員仍會是新公司里的主角, IBM PC的系統(tǒng)架構也不會改變; ? 2023年 12月 13日聯(lián)想集團披露與 IBM之間的附屬協(xié)議,特別強調,對一些特殊客戶(如已簽訂合同并未交割的政府客戶),聯(lián)想集團將被允許向 IBM提供這些客戶的個人計算機和某些服務。聯(lián)想原想設立雙總部,但是原來 IBM方的部分員工堅持認為要用國際化的形象,還是把總部設在紐約。 ? IBM個人電腦業(yè)務部門有近萬名員工,分別來自 160個國家和地區(qū),如何管理這些海外員工,并留住關鍵人才,提防戴爾、惠普等廠商乘機挖墻腳,對聯(lián)想來說是個巨大的挑戰(zhàn)?,F(xiàn)在,新聯(lián)想已進入新的整合階段,就是使新聯(lián)想實現(xiàn)盈利性的增長。 ? 在新聯(lián)想中,楊元慶擔任董事局主席, CEO則由原 IBM高級副總裁兼 IBM PC事業(yè)部總經理斯蒂芬 .沃德?lián)巍? 聯(lián)想并購 IBM后的整合 ? 人力資源整合:留用外方人才 ? 如果并購方對目標公司經營業(yè)務不熟悉,又找不到合適的主管,則應繼續(xù)留用目標公司主管?;萜蘸喜⒖蛋啬軌蛉〉镁薮蟮某晒Γ渲幸粋€很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功。一個被思科收購公司的人力資源總監(jiān)這樣評價 :我們在星期三上午 11點簽并購協(xié)議,當我們星期四一早上班,我們每人的桌子上已放著思科的工作卡,辦公樓外面已經掛著思科的公司牌子。 ? MiniGigoux是個模范整合經理,她從一個想法開始建立了一個十多人的高效整合團隊。企業(yè)并購后的員工離職率平均超過 20%,而思科只有 2%左右。無論并購方通過何 種戰(zhàn)略進行文化整合,一定要堅持 關心人、愛護人的人本主義思想,不 能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之 上。 ? ( 4)做好宣傳工作。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進行改革,只會加劇目標企業(yè)員工的成見與不滿,不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進行。 ? ( 2)并購方還要滿足目標企業(yè)職工的物質需求。 ? 例如, 1989年日本索尼公司以 60億美元的代價從可口可樂公司手中收購了美國哥倫比亞影片公司,但由于保守的日本文化與具有強烈自我意識的美國好萊塢商業(yè)環(huán)境格格不入,使整合十分艱難,到 1994年 11 月,索尼公司便宣布在電影業(yè)中虧損了 32億美元,最終退出電影業(yè)。隨著文化整合步驟的執(zhí)行,主要障礙將是一個十分活躍的因素。因此,并購方要從各個渠道去了解目標企業(yè)的文化。 ? 7.企業(yè)文化整合 ? 企業(yè)文化包括企業(yè)的價值觀、精神、領導風格和共同的行為規(guī)范, 它是企業(yè)在長期的經營活動中形成的,是企業(yè)生存的支柱,發(fā)展的動力和成功的保證,企業(yè)整合能否成功,最終取決于并購雙方的企業(yè)文化能否真正融為一體。如果人事整合不力,不能妥善處理好雙方高管和員工的問題,人力資源就會趨向于離開企業(yè),并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡,這于并購雙方都是不利的。經驗顯示,在合并整合過程中,由于人事變動多,人心浮動,是人才流失的危險期,必須想方設法安全度過這個危險期。在高層管理人員的選擇上,一般采用由并購方企業(yè)選派或目標企業(yè)留用兩種方式。并購后的企業(yè)現(xiàn)金流陷入了極度的困境中。 2023 年普羅旺斯實現(xiàn)銷售收入 萬歐元,凈利潤僅有 20萬歐元,盈利能力較差,而公司的凈資產為 1400萬歐元,負債卻達到 1600萬歐元。 ? 但事隔半年之后,新中基公司于 2023年 11月 9日發(fā)布公告,審議通過同意公司持股子公司中基番茄出讓其持有的法國普羅旺斯食品有限公司 55%的股權的議案,并在2023年度報告中將普羅 旺斯排除在合并報表范圍之外。新中基以 700萬歐元持有普羅旺斯公司 1518萬股股份,占總股份的 55%。 ? 6. 業(yè)績考核標準的整合 ? 業(yè)績評估考核體系的整合是指并購公司對財務運用指標體系的重新優(yōu)化與組合。核心能力形成的同時,應該有相應的對策處理低效率的資產或子公司?資產整合應遵循的原則 :一是可用性原則,被并購企業(yè)資產是否符合已調整的企業(yè)經營目標和總體發(fā)展戰(zhàn)略,可用的資產予以保留和重組,不可用的則予以出售,以便把企業(yè)的資源配置到產生最佳效益的部門 。通過預算管理對企業(yè)生產經營全過程進行雙重控制,從而形成適應現(xiàn)代企業(yè)經營活動所需要的企業(yè)財務機制。集團企業(yè)通過合并 (或剔除 )部分中間層次,減少會計信息的加工傳遞環(huán)節(jié),會對會計信息質量和傳遞速度的提高將大有幫助。一汽集團根據(jù)自己的生產經營特點在新企業(yè)會計制度中融合進了自己對各分子公司的管理要求,同時在新制度中會計政策的選擇以及會計估計的運用都體現(xiàn)了行業(yè)的狀況和企業(yè)自身的特點, ? 如對債務重組和非貨幣性交易的嚴格控制、固定資產分類、累積折舊計提方法的選擇和年限的確定以及模具攤銷方法的選擇,從 2023年起,一汽集團在原有數(shù)據(jù)報送基礎上,要求各控股公司報送旬快報,并要求各公司對旬快報進行分析,期望以通過縮短時間段劃分來真正達到對經濟事項的事前、事中和事后的控制。 ? ? 整合財務制度,就是要統(tǒng)一并購后整個企業(yè)的財務政策和規(guī)章制度,規(guī)范的公司財務制度就是現(xiàn)代公司制度的一個重要方面,財務制度體系整合是保證并購企業(yè)有效運行的關鍵,需要整合的財務管理制度主要包括以下四個方面 : ? (1)預算編制制度 ? 集團公司提出集團下年度的生產經營總體計劃,提供給并購的子公司作為指導性大綱,并作為各個并購的子公司的生產經營大綱和檢查、考核的依據(jù); ? (2)投資管理制度 ? 集團公司對并購的子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理; ? (3)資金管理制度 ? 集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調度使用。并購企業(yè)有必要在集團內部建立一套較有特色和完善的財務管理體制。對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式,對于核心企業(yè)實力強大的并購方來說,可以發(fā)展垂直持股的方式;對于優(yōu)勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)合并的集團來說,重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式;另外還可以采取環(huán)狀持
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