【正文】 2023年 3月 上午 5時 16分 :16March 27, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 05:16:3905:16:3905:16Monday, March 27, 2023 1知人者智，自知者明。 上午 5時 16分 39秒 上午 5時 16分 05:16: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 27日星期一 上午 5時 16分 39秒 05:16: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 05:16:3905:16:3905:163/27/2023 5:16:39 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 2023年 3月 上午 5時 16分 :16March 27, 2023 1行動出成果，工作出財(cái)富。 05:16:3905:16:3905:16Monday, March 27, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 8，生產(chǎn)線盤點(diǎn) 盤點(diǎn)前生產(chǎn)線退料規(guī)定 （ 1）規(guī)格不符的物料； （ 2）超發(fā)的物料； （ 3）不良的零部件、半成品； （ 4）呆料； （ 5）廢料； （ 6）舊料； （ 7）邊角料。 8，生產(chǎn)線盤點(diǎn) 盤點(diǎn)培訓(xùn) （ 1）從各部門抽調(diào)人手，組織分配，進(jìn)行短訓(xùn)； （ 2）認(rèn)識物料的培訓(xùn)：復(fù)盤、監(jiān)盤和抽盤人員對物料的認(rèn)識培訓(xùn)。 ? 對盤點(diǎn)中最終所反映出的盤盈和盤虧情況，貨倉要分析原因，并采取相應(yīng)的措施，并如實(shí)匯報(bào)給物流部和財(cái)務(wù)部。有特殊情況的應(yīng)在備注中寫明原因。 ? ? 貨物清點(diǎn)完畢后，貨倉要將經(jīng)過工作人員與倉儲主管簽字確認(rèn)的標(biāo)簽進(jìn)行匯總。 ? 對散裝貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點(diǎn)，并于清點(diǎn)之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個數(shù)。 ? 盤點(diǎn)人員完成清點(diǎn)工作后，由倉儲主管在盤點(diǎn)標(biāo)簽上簽名確認(rèn)。 ? 盤點(diǎn)期間一概停止貨物的進(jìn)出倉。 ? 準(zhǔn)備好盤點(diǎn)標(biāo)簽。每月底的盤點(diǎn)由貨倉工作人員自行組織進(jìn)行，年終盤點(diǎn)由倉庫及財(cái)務(wù)人員共同參與。 ? 盤點(diǎn)工作流程 ? 盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作： ? 確定盤點(diǎn) 日期 。 ? 已經(jīng)售出但未運(yùn)離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。 ? 屬于非常損失造成的，除扣除保險(xiǎn)公司賠款后，計(jì)入“營業(yè)外開支”。 ? 此方法 優(yōu)點(diǎn) 是：（ 1）能及時提供每種存貨的 收發(fā)存信息；（ 2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺；（ 3）有利于及時采購，降低庫存。 本期銷售成本 =期初庫存品成本 +本期購入成本 期末庫存品成本 ： A，優(yōu)點(diǎn)： ? 帳戶設(shè)置簡單（只設(shè)庫存品總分類帳，無須按品種 /規(guī)格設(shè)明細(xì)帳。例 1：甲商品盤點(diǎn)有 210件，發(fā)去展銷 15件，客戶已交款未提貨 5件。有時出庫數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫未銷”，有些是“已銷未出庫”。 ： ?盤點(diǎn)庫存實(shí)物數(shù)量 ： 盤點(diǎn)時間為會計(jì)期末；方法有點(diǎn)數(shù)法 /稱重法 /丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點(diǎn)表”。 3） 目標(biāo) ： 確保帳、卡、物相符。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù) ， 并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測 。 所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍 ， 然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù) ， 輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化 ， 最后確定出各配送中心裝載 /運(yùn)輸?shù)臄?shù)量 。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測 。 VMI系統(tǒng)建立以后 ， 客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到 DC公司 ， 然后由主機(jī)系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理 。 經(jīng)過一段時間的運(yùn)行 ， 分銷商的庫存減少了 50%，銷售額增加了 23%， 取得了較大成效 。 在STS公司的幫助下 ， 對員工進(jìn)行了培訓(xùn) ， 設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則 。 23， VMI案例 （ 1/6） 美國達(dá)可海德 （ DC） 服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存 （ VMI）看作增加銷售量 、 提高服務(wù)水平 、 減少成本 、 保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施 。 2）優(yōu)勢： 雙贏 (Winwin)。 18，多級庫存 1）定義： 供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈 /SCM庫存 2）優(yōu)勢： 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)； 高效合作。 16，聯(lián)合庫存流程圖 供 應(yīng) 商 1 供 應(yīng) 商 2 制造商 地區(qū) 配送 中心 聯(lián)合 庫存 分銷商 1 分銷商 2 分銷商 3 分銷商 4 分銷商 5 17，就近設(shè)倉成本分析 比方說 ， 預(yù)計(jì)每年在華北銷售 5000個單位的商品 ， 所有單個訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運(yùn)送的數(shù)量 ， 若整車的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位 8元 ， 零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位 12元 ， 則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為 12 5000＝ 60000元 ， 而整車運(yùn)送至銷售地北方倉庫的費(fèi)用為8 5000＝ 40000元 ， 因此整車運(yùn)送可節(jié)省成本 20230元 。 DRP用表 (1/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計(jì)劃訂貨數(shù) 500 DRP用表 (2/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計(jì)劃訂貨數(shù) 800 DRP用表 (3/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計(jì)劃訂貨數(shù) 150 DRP用表 (4/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收數(shù) 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫存 1250 1250 1250 600 600 600 2023 2023 2023 主計(jì)劃接收數(shù) 2200 主計(jì)劃訂貨點(diǎn) 2200 14， DRP優(yōu)缺點(diǎn) 1，優(yōu)點(diǎn)： 1）預(yù)計(jì)短缺，準(zhǔn)時配送，促進(jìn)銷售； 2）供應(yīng)鏈庫存信息共享； 3）提高了采購協(xié)調(diào)庫存的能力； 4）提高了生產(chǎn)計(jì)劃能力； 5）提高了顧客服務(wù)水平； 6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。 安全庫存與再訂貨點(diǎn) 存量 最高 訂貨點(diǎn) （ ROP） 安全 最低 零庫存 天數(shù) 12，傳統(tǒng)庫存管理的不足 1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念； 2，對物流顧客服務(wù)理解不夠； 3，交貨不及時造成庫存誤差； 4，庫存信息傳遞效率不夠高； 5，忽視“市場需求拉動庫存”； 6，庫存管理的決策過于簡單； 7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動。 4） 庫存能得到及時補(bǔ)充，因而不考慮保險(xiǎn)庫存。 11，傳統(tǒng)庫存方法簡介 (1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法 (2) ABC重點(diǎn)控制法 (3) 安全 /保險(xiǎn)庫存法 (4) 再訂貨點(diǎn)庫存法 (5) 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法 (1) EOQ