【正文】 同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。 ? 對員工： ? 使他們了解自己工作是子還是不夠好 ? 使他們知道自己有什么權力 ? 有機會學習新技能 ? 及時了解主管對自己的看法和意見 ? 及時得到完成工作所需要的資源 ? 員工將會因對工作及工作職責有更好的理解而受益 績效管理的應用回報 ? 對組織： ? 如果組織及其內部下屬單位的目標都很清楚，并且它們同每位員工的任務者相互關聯，那么組織將會更有效率。 5% 中基層員工績效考核 ? 部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關注并提升組織績效。 工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部站可以先由主管提供 一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經雙方溝通后確定。目標制訂和評價應體現依據職位分類分層的思想。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎。 中高層述職＋ KPI考核 基于平衡計分卡的述職內容框架 財務方面 學習與成長方面 顧客方面 內部過程方面 使命 與 戰(zhàn)略 中高層述職＋ KPI考核 ? 述職參考模板 ? １、不足與成績 ? ２、環(huán)境分析（客戶） ? ３、結果目標完成情況與承諾（財務） ? ４、策略與措施（內部過程）、 ? ５、周邊合作 ? ６、組織學習與成長（學習與成長） ? ７、預算 ? ８、意風反饋 中高層述職＋ KPI考核 ? KPI考核 ? 華為公司級 KPI及各部門 KPI依據平衡計分卡思想設計，指標層層分解落實，下一級部門 KPI必須對上級部門 KPI形成支撐。 績效考核制度 ?華為績效管理的發(fā)展歷程 ● 將考核作為一個單一的過程 ●考核內容包括工作態(tài)度、能 力和業(yè)績三個方面，先在市場 部進行試點 ●目的在于強化管理意識，推 動管理觀念的普及，進而提 高管理水平 人事考核（普及） （ 95— 97年） ● 將考核作為績效評價的工具 ● 考核內容以績效為中心。 ? 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。 ? 談話內容避免被第三者聽到。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 近因誤差：以近期印象代替全部 做好績效管理過程中的數據收集、記錄 感情效應；結果不自覺受感情影響 以客觀績效指標為依據，二次考核為監(jiān)督。 ? 管理者的使命：目標達成。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個 組織的層次。 績效評價階段 ? 考核投訴案例 績效評價階段 ? 問題： ? 考核結果是否應該有比例控制？并請說出有 /無比例控制的道理。 收集解決問題所需的充足的、準確的信息。 績效輔導階段 ? 輔導的三點建議 ? 輔導的類型：正式、非正式 ? 輔導的方法：傾聽、鼓勵 ? 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時候需要指導與支持？從哪些方面指導？如何及時發(fā)現下屬的支持需求 ? 溝 通 績效輔導階段 ? 通過績效溝通后，主管和員工都應能回答以下問題： ? 工作職責完成得怎樣？哪些方面不好？ ? 員工是在朝著實現目標的軌道運行嗎？ ? 如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？ ? 在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？ ? 是否發(fā)生了影響員工工作任務或重要性次序的變化？ ? 如果發(fā)生了，在目標或任務方面應做哪些改變？ 績效輔導階段 數據收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 ? 收集數據：收集和記錄員工行為 /結果的關鍵事件或數據。 以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除“忙就是好”的誤碼區(qū) Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Attainable 可達到的 Relevant 相關的 Timebased 基于時間的 Superiority 優(yōu)勢 Weakness 劣勢 Opportunity 機會 Threat 威脅 績效輔導階段 ? 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成目標 /計劃的最重要的方式。 ? 當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失敗）是不能用偉統(tǒng) 績效目標體系 ? 企業(yè)平衡計分卡 績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 ? 財務與客戶之間的平衡 ? 財務 ——收入、利潤 ? 客戶 ——客戶滿意度 ? 結果和關鍵過程之間的平衡 ? 成果 ——利潤、市場占有率 ? 過程 ——新產品開發(fā)投資、員工培訓 內部與外部之間的平衡 外部 ——客戶與股東 內部 ——流程和員工 短期目標與長期目標之間的平衡 短期 ——利潤 長期 ——客戶滿意度、員工培訓成本和次數 績效考核體系 步驟 4： KPI層層分解落實，建立公司 KPI指標體系 公司級指標 研發(fā) KPI 市場 KPI 供應鏈 KPI 技術服務 KPI 職能管理 KPI 。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。 ? 檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。 ? 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。 ?美國、新加坡企業(yè)的經理則在兩方面平衡發(fā)展。 ? “人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功。 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素 創(chuàng)造源泉 評價工具 分配形式 華為主要評價體系 ? 明確職位對公司的相對貢獻： 職位評估（要素評分法） ? 明確組織對公司的相對貢獻： 組織績效測評 ? 明確任職者對公司的相對貢獻： ? 任職資格 ? 績效管理 中高層績效考核 中基層績效考核 計量制月度計量考核 組織績效與員工績效的關系 基層員工績效考核 部門、團隊績效測