【正文】 如總經(jīng)理辦公室的基本任務(wù)是，命令管理、外事公關(guān)、文電系統(tǒng)信息采集及傳播、會議組織、企業(yè)文化與形象宣傳等等。整個工程涉及到以下若干方面：⑴部門定位、⑵職務(wù)競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。如果一個職務(wù)不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務(wù)發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進(jìn)行分配。 81 七、利益管理體系（續(xù) 4） ? 事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額＝（年度凈利潤額－目標(biāo)凈值報酬率凈資產(chǎn)總額）業(yè)績報酬提成率輔助指標(biāo)提獎率。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標(biāo)凈值報酬率要有利于各 80 七、利益管理體系（續(xù) 3） 事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務(wù)關(guān)系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下功夫。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強(qiáng)烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機(jī)制，相信遺留問題完全可以在未來的進(jìn)程中予以解決。 ? 為了使事業(yè)部健康發(fā)展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產(chǎn)進(jìn)行核定。 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 圖6 凈值報酬率的影響因素 78 七、利益管理體系（續(xù) 1） ? 由于主營收入存在著資費下調(diào)、以及放號等收入萎縮的趨勢，提高主營業(yè)務(wù)收入利潤率，在很大程度上取決于新業(yè)務(wù)的開拓，運營效率的提高，以及費用開支的有效控制。上海電信這一指標(biāo)很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴(kuò)大投資的能力，最終影響到未來的發(fā)展。 76 七、利益管理體系 ? 我們進(jìn)行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內(nèi)在機(jī)制，利益管理是關(guān)鍵一環(huán)。 ? 各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機(jī)構(gòu)并計劃部門報告計劃與預(yù)算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經(jīng)營狀況與計劃進(jìn)程，尋求高層的支持與幫助。 ? 戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門要對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算進(jìn)行審核，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與方針，是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求，資源配置是否合理，計劃是否明確與可靠。 ? 經(jīng)營目標(biāo)就是高層對各事業(yè)部的具體目標(biāo)任務(wù)及其相關(guān)指標(biāo)，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。 ? 在長期經(jīng)營計劃或規(guī)劃中，必須明確上海電信未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關(guān)注的目標(biāo)與努力方向。 ? 各事業(yè)部依靠承擔(dān)責(zé)任的實際結(jié)果，以及對公司在經(jīng)濟(jì)成果或利潤上的實際貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的追加投資與利益；反之，完不成預(yù)期的目標(biāo)任務(wù)，或運行效率下降，或造成經(jīng)濟(jì)上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責(zé)任者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，罰沒風(fēng)險抵押金。 71 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部（續(xù) 2） ? 為了避免責(zé)任邊界不清，導(dǎo)致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與激勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關(guān)系進(jìn)行；具體交易可以根據(jù)直接的市場價格，或雙方約定的的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。 ? 第二、市場責(zé)任。 ? 依靠事業(yè)部內(nèi)在責(zé)任基礎(chǔ)上的事業(yè)沖動，以及事業(yè)部群體間的競爭，激活上海電信的組織，建立市場化的激勵與約束機(jī)制；展開上海電信的競爭戰(zhàn)略，聚集顧客，創(chuàng)造利潤。 ? 其他高層職能部門的定位，參閱《上海市電信公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案》。 68 四、高層職能部門（續(xù) 4） ? 可以考慮提升“電信帳務(wù)中心”在市場部的戰(zhàn)略地位，主要是加大資源配置的力度，發(fā)育客戶管理數(shù)據(jù)中心，展開數(shù)據(jù)庫營銷；進(jìn)而發(fā)育上海電信的信息管理中心，確立起理性數(shù)據(jù)管理權(quán)威。 67 四、高層職能部門（續(xù) 3） ? 最后要調(diào)整市場營銷職能，使市場部成為品牌資源與客戶資源管理的戰(zhàn)略部門。由此建立相對獨立的財會體系，包括帳務(wù)體系與財會隊伍監(jiān)管體系；及時、準(zhǔn)確與完整地反映各事業(yè)部的經(jīng)營狀態(tài)與財務(wù)狀態(tài)，接收與處理各事業(yè)部財會人員的請示與報告。這是高層對事業(yè)部進(jìn)行有序放權(quán)的基礎(chǔ)，也是對事業(yè)部進(jìn)行獎懲與進(jìn)行合法管理的基礎(chǔ)。 64 公司高層決策機(jī)構(gòu) 公司可投入資源 市場增長速度 市場潛力與特性 事業(yè)部可能占據(jù)的 競爭位置 公司整體上的統(tǒng)一性 （技術(shù)、市場、文化） 公司資源共享體系：工程、采購、運維、結(jié)算、營銷、服務(wù)、培訓(xùn)與行政 （以市場交易方式或費用分?jǐn)偟姆绞?，提供支援與服務(wù)） 公司高層職能部門：計劃、財務(wù)、人事、審計 （輔助高層決策、幫助事業(yè)部執(zhí)行） 要員獎金總額： （二次分配） （凈利潤額－目標(biāo)凈值報 酬率凈資產(chǎn)總額） 報酬提成率 輔助指標(biāo)提獎率 全員工資總額： （一次分配） 主營收入 １、事業(yè)部長及要 員獎勵基金 （ 80%） ２、事業(yè)部發(fā)展 基金 （ 20%） 成果與兌現(xiàn)： （經(jīng)濟(jì)責(zé)任） 市場責(zé)任 利潤責(zé)任 事業(yè)部工資基金 （事業(yè)部自行提取） 事業(yè)部利益管理體系 （考評體系） 公司高層決策機(jī)構(gòu) 目標(biāo)：事業(yè)部的擴(kuò)張或活力 基準(zhǔn)：事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額 考核目標(biāo)： 主要指標(biāo)（ 70%），凈利潤額（ ） 輔助指標(biāo)（ 30%），主營收入增長率（ ） 員工滿意度（ ） 顧客滿意度（ ） 超額獎勵總額： （三次分配） 對事業(yè)部追加投資總額 （充實事業(yè)部的發(fā)展基金） 四大平衡：長期 /短期、整體 /局部、發(fā)展 /鞏固、目標(biāo) /資源 根據(jù) 決定 審核 /建議 分析 /評價 監(jiān)督 /指導(dǎo) 反映 /報告 經(jīng)營與管理： （運行資源） 經(jīng)營職能 /研供銷 管理職權(quán) /人財物 導(dǎo)向與承諾： 事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃 事業(yè)部年度事業(yè)計劃 事業(yè)部年度預(yù)算 委托 支持 架構(gòu) 測算 求助 支持 四項要素：目標(biāo) /規(guī)模 /結(jié)構(gòu) /人才 戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離 經(jīng)營領(lǐng)域； 投資方向； 1000萬元以上 投資立項； 事業(yè)部長、以 及財務(wù)、人事、 營銷等主管； 事業(yè)部經(jīng)營目 標(biāo)與方針； 基本規(guī)章制度。三個階段是期初、期中與期末；兩項職責(zé)是輔助高層決策與服務(wù)事業(yè)部執(zhí)行。確保高度分權(quán)的組織體系，始終處于良好的運行狀態(tài)；確保高層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各事業(yè)部的責(zé)任者與要職要員的經(jīng)營管理實績，以及取得績效所作出的努力。 ? 高層決策機(jī)構(gòu)視具體情況，有權(quán)對保留權(quán)限作出調(diào)整；事業(yè)部必須依據(jù)決策事項重大或重要性，及時向高層請示與報告。 ? 由此我們必須按“責(zé)權(quán)對等”的原則，規(guī)定上海電信高層必須保有的“戰(zhàn)略經(jīng)營決策權(quán)”與“戰(zhàn)略管理決策權(quán)”，依靠組織規(guī)范確保整 61 三、高層決策機(jī)構(gòu)（續(xù) 1） 個組織運行的有效性，確保整體經(jīng)濟(jì)成果的最大化，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，以及確保企業(yè)長期存在的價值。上海電信作為一個現(xiàn)代企業(yè)組織，必須要依靠自己內(nèi)生的力量，突破環(huán)境中各種競爭壓力，謀求長期發(fā)展，自立于產(chǎn)業(yè)社會。以便高層能集中精力制定總體決策，使企業(yè)有前途；同時運用市場法則，調(diào)動事業(yè)部的積極性與創(chuàng)造性，使經(jīng)營有效率。各事業(yè)部將依靠充分的日常經(jīng)營管理權(quán)，以及相應(yīng)的經(jīng)營資源，像一個企業(yè)家一樣履行經(jīng)營管理上的全責(zé)。 ? 為了發(fā)揮事業(yè)部制組織的作用，必須規(guī)范其運作，包括⑴事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、⑵高層決策機(jī)構(gòu)、⑶高層職能部門、⑷業(yè)務(wù)事業(yè)部、⑸計劃管理體系、⑹利益管理體系。 55 第三部分：提高組織效率 56 一、組織的作用 ? 我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項經(jīng)營活動落實到組織形態(tài)上，落實到部門職能上；使各項經(jīng)營活動找到組織上的落腳點。 ? 第三、通過智能化住宅小區(qū)業(yè)務(wù)，數(shù)碼智能商務(wù)大廈業(yè)務(wù)，以及企業(yè)上網(wǎng)工程，強(qiáng)化與第三類顧客的合作，包括與系統(tǒng)集成商、軟件供應(yīng)商與應(yīng)用服務(wù)提供商，以及部分橫向?qū)＜翌惖倪\營商合作，共享電信網(wǎng)絡(luò)的價值鏈，提高我網(wǎng)絡(luò)的終端智能化水平。 ? 第一、通過傳統(tǒng)的電話業(yè)務(wù)，穩(wěn)住“利基”，保護(hù)終端接入網(wǎng)；贏得時間，逐漸深化與各類顧客的聯(lián)系。（參閱圖 3《戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖》） 52 圖 3 戰(zhàn)略定位與經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系圖 網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者 綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者 傳統(tǒng)電話業(yè)務(wù) 大眾消費業(yè)務(wù) 企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù) 智能小區(qū)業(yè)務(wù) 增值服務(wù)業(yè)務(wù) 客戶化業(yè)務(wù) 53 六、建立經(jīng)營模式 ? 經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)的是，一組經(jīng)營活動的有效組合。不斷深化與大規(guī)模顧客群落的聯(lián)系，干擾有線網(wǎng)絡(luò)企業(yè)化運作的進(jìn)程，使上海電信立于不敗之地。積極依托網(wǎng)絡(luò)資源，擴(kuò)大服務(wù)范圍，深化服務(wù)層次，提高運行效率，擴(kuò)大社會影響，提升企業(yè)形象。 ? 我們要分階段地按市場導(dǎo)向展開電信業(yè)務(wù)，立足于統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)資源，以及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，借助于產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，向市場滲透。 49 五、界定業(yè)務(wù)范圍（續(xù) 1） ? 技術(shù)的進(jìn)步、競爭者的滲透以及需求的多樣化，迫使我們必須逐步改變標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營模式，改變對顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的認(rèn)識；按顧客認(rèn)為有價值的需求展開業(yè)務(wù)與服務(wù)。我們必須沿著網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)路線，拓展電信業(yè)務(wù)，成為綜合業(yè)務(wù)的供應(yīng)者。他們完全有能力利用并提升現(xiàn)有有線電視網(wǎng)絡(luò)物理平臺的功能與質(zhì)量，提供綜合通信功能，嫁接信息服務(wù)功能；從而吸引那些與“社區(qū)電子商務(wù)”相關(guān)的眾多競爭者，以及大量資本，進(jìn)入這一領(lǐng)域，使整個競爭格局發(fā)生逆轉(zhuǎn)。那些功能服務(wù)商，以及橫向?qū)＜遗c縱向?qū)＜?，都不能在短期?nèi)動搖我網(wǎng)絡(luò)規(guī)模與客戶規(guī)模，破壞我現(xiàn)金流量。 46 四、掌控關(guān)鍵因素（續(xù) 1） ? 使我們在成敗關(guān)鍵因素上失控的競爭力量，暫且不會是國際電信運營商。 45 四、掌控關(guān)鍵因素 ? 提高運行效率，獲取陽光下的利潤，使我們有可能建立起新的利益機(jī)制，集聚資源于成功的關(guān)鍵因素上，打開通向未來的大門；使我們有可能運用資本市場的杠桿，改造用戶接入網(wǎng)，優(yōu)化本地主干網(wǎng)，尋機(jī)向“綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者”轉(zhuǎn)化。 ? 后臺各部門必須把提高網(wǎng)絡(luò)的適應(yīng)能力，以及控制成本主要驅(qū)動因素，作為提高運行效率的基本方針。 ? 我們要以“網(wǎng)絡(luò)資源”換“市場顧客”的經(jīng)營方針，展開廣泛的合作，在規(guī)避更大的前置成本的基礎(chǔ)上，逐步地延伸我們的業(yè)務(wù)；在盤活存量資本的基礎(chǔ)上，逐步向因特網(wǎng)靠攏；在充分利用產(chǎn)業(yè)社會經(jīng)營資源的基礎(chǔ)上，逐步提升我信息服務(wù)的能力。 ? 本著“網(wǎng)業(yè)分離”的原則，明確界定“前、后臺”的責(zé)任邊界。我們就能在現(xiàn)有的經(jīng)營能力與管理水平下，創(chuàng)建面向市場經(jīng)濟(jì)的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配的機(jī)制。 ? 我們必須按三類顧客的共性進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確立起整個組織運行體系的重心，確立起相應(yīng)完整的經(jīng)濟(jì)機(jī)能。 ? 另外，積極聚集顧客、有計劃地開放網(wǎng)元，可以減免信息功能服務(wù)公司與其他運營商的結(jié)盟，防止優(yōu)質(zhì)顧客群過早流失。（參閱圖 2《戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖》） 39 圖 2 戰(zhàn)略定位與長期顧客關(guān)系圖 網(wǎng)絡(luò)平臺管理者 綜合業(yè)務(wù)供應(yīng)者 網(wǎng)絡(luò)資源經(jīng)營者 基于信息資 源消費的網(wǎng)絡(luò) 功能需求者 基于信息資 源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò) 功能需求者 基于信息資 源經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò) 功能供應(yīng)者 40 二、選定長期顧客（續(xù) 3） ? 我們必須同時擁有這三類顧客，放棄任何一類顧客，無法維持現(xiàn)有的運行規(guī)模與市場地位，無法重構(gòu)未來的事業(yè)基礎(chǔ)。防止經(jīng)營力量的分散，避免網(wǎng)絡(luò)資源的枯竭。比起新興的網(wǎng)絡(luò)運營商，我們的全國網(wǎng)絡(luò)與本地網(wǎng)絡(luò)物理平臺已經(jīng)落后；比起有線電視網(wǎng)絡(luò)及其電視信息平臺，我們的用戶接入網(wǎng)不具優(yōu)勢。 ? 反言之，只要誰能集聚足夠多、足夠好的電信顧客，誰就能成為強(qiáng)有力的競爭者；誰就能借助于資本與經(jīng)營創(chuàng)新的力量，參與電信業(yè)的競爭，蠶食現(xiàn)有電信企業(yè)的市場份額與顧客群，所謂“應(yīng)用決定網(wǎng)絡(luò)”。盡管未來的競爭格局難以逆料，但是有一點是可以肯定的，競爭將始終圍繞著“爭奪顧客”展開。 ? 競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是我們?nèi)绾螀⑴c電信業(yè)的競爭，強(qiáng)調(diào)的是參與競爭的基本原則，以及依靠這些做事原則引導(dǎo)組織行為與資源配置，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與目標(biāo)任務(wù)的確定等等，確保整個企業(yè)在競爭壓力下持續(xù)成長。 ⑵光通信技術(shù)以及光纜的發(fā)展，不僅使傳輸容量與質(zhì)量能滿足綜合業(yè)務(wù)、特別是寬帶圖像和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需要；而且使距離成本趨于零，所謂“距離死亡”。電信領(lǐng)域的競爭概括起來，是在“三個方向、兩個層次