【正文】 72 第六章 國際企業(yè)的組織結構 73 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?全球職能結構一般用于（ ）企業(yè)。 ?F 71 第六章 國際企業(yè)的組織結構 72 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?下列屬于國際企業(yè)初始階段的組織結構是（ ） ?A國際部結構 B國外子公司結構 C全球性產品結構 D全球性職能部結構 ?B ?某實體在法律上具有獨立的人格，該法人實體屬于（ ） ?A企業(yè) B獨資企業(yè) C公司 D合伙企業(yè) ?C ?全球性產品結構是以（ ）為中心的組織結構。 ?這種管理體制的優(yōu)點是在維護公司全球經營目標的前提下 ， 各子公司才在限定范圍內有一定的自主權 ，有利于調動子公司經營的主動性和積極性 。 ?但不足之處是 ， 母公司難統(tǒng)一調配資源；各子公司除了自謀發(fā)展外 ， 完全失去了利用公司內部網絡發(fā)展的機會 ， 局限性很大 。 65 第六章 國際企業(yè)的組織結構 66 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?（ 二 ） 多元中心型組織控制體制 ?所謂 “ 多元中心組織控制模式 ” ， 是指母公司對子公司的管理采用分權式的組織管理體制 。 63 第六章 國際企業(yè)的組織結構 64 第六章 國際企業(yè)的組織結構 美歐日跨國公司的組織結構 母國 直接報告（％） 組織結構設計 合計 國際部（％） 全球結構（％） 美國 0 67 33 100 歐洲 39 17 44 100 日本 13 87 0 100 總計 18 48 34 100 64 第六章 國際企業(yè)的組織結構 65 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?二 、 國際企業(yè)的組織控制 ?（ 一 ） 本國中心型組織控制體制 ?所謂 “ 本國中心型 ” 是指母公司對海外子公司的管理采取集權式的計劃與控制 。 ?采用全球性組織結構的企業(yè)對管理人員數(shù)量和質量的要求通常比自治子公司和國際部結構的高。 ?實行跨國戰(zhàn)略的，海外子公司數(shù)量多，規(guī)模大，產品品種多，部分屬于全球產品；經營活動分布的行業(yè)多，區(qū)域分散。 57 第六章 國際企業(yè)的組織結構 58 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?全球性網絡結構 ?由不同公司、子公司、供應商等組成的全球范圍內的產品研發(fā)、生產和銷售網絡系統(tǒng)。國家（或區(qū)域）經理仍然存在，但他們的角色和職責有所減弱。 56 第六章 國際企業(yè)的組織結構 57 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?高管意識到，為降低營運成本需要大幅削減總部辦公室的間接費用，以及如果恰當?shù)脑挘コ鲊槐匾闹貜驮O備。效果較好。 ” 55 第六章 國際企業(yè)的組織結構 56 第六章 國際企業(yè)的組織結構 殼牌的組織變革 ?殼牌公司是世界上最大的非國有石油公司。 簡而言之 ， 該結構不起作用 。 多條匯報渠道導致混亂與沖突 。因此，這個駐西班牙的塑料營銷部門經理既要向全球塑料業(yè)務的老總匯報，又要向負責西班牙事務的上級匯報。在這種情況下，只有成本最低的陶氏化學品公司在此激烈的競爭中笑到最后。這一領域中有六個主要的玩家在世界范圍內齊頭并進地比賽著。 49 第六章 國際企業(yè)的組織結構 50 第六章 國際企業(yè)的組織結構 非洲 北美 亞洲 歐洲 研發(fā) 銷售 物流 生產 企業(yè)總部 50 第六章 國際企業(yè)的組織結構 51 第六章 國際企業(yè)的組織結構 非洲 北美 亞洲 歐洲 企業(yè)總部 研 發(fā) 銷 售 物 流 生 產 產品 B 產品 A 產品 C 51 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?優(yōu)勢： ?進行有效的資源配置，并且對于任何地區(qū)市場上的競爭作出最快速反應。 ?因此，其部門不象混合結構那樣各自分別控制某一部分世界范圍內的子公司，而是共同控制國內外子公司。同時，考慮到了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)化的組織結構。然而混合結構也并非完美無缺，其主要缺點是組織結構不規(guī)范，部門之間差異過大，當設置不當時，容易引起指揮失調、經營效率低等問題。 43 第六章 國際企業(yè)的組織結構 44 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?（三）全球職能結構 ?全球職能結構以管理的職能分工為基礎，設立一些全球性職能部，如財務部、營銷部、生產部等，各部負責各自領域內的所有國內外業(yè)務。歐洲利華正試圖加快新產品開發(fā)的速度并在整個歐洲同時上市。生產肥皂的歐洲生產廠家由 10家削減為 2家。聯(lián)合利華的高成本使其無法采用有競爭力的定價。到 20世紀 80年代中期，公司僅在歐洲就有 17個自治的國家分支機構。 ?“ 花王 ” 的實踐表明 ， 像化妝品這樣的多樣性產品， 即使是已飽和的市場 ， 由于采用了區(qū)域行銷策略， 仍能再創(chuàng)一番佳績 。 ? 劣勢： ? ① 不容易協(xié)調多種產品的生產 ， 也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產品構思和生產技術； ? ② 各地區(qū)部門之間的溝通比較困難 ， 全球地區(qū)結構的最大問題在于控制性 ， 總部不易實行全球戰(zhàn)略性經營與管理 ， 各地區(qū)部門會以本地區(qū)利益為由 ， 不進行有效的配合 ， 甚至設置障礙； ? ③ 各地區(qū)部門要設立所需一切機構 ， 這就造成機構的重復設置問題 ， 帶來浪費與官僚主義 。 由于其產品的全球性優(yōu)勢 ，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經濟收益 。 ? 劣勢： ? ① 企業(yè)對每一個產品部門的管理是重復的 ， 每一個產品部門都要設有相應的機構 ， 雖然對單個產品部門來說是必要的 ， 但就總部來說就出現(xiàn)機構重置的問題； ? ② 任何一個地區(qū)內不同產品部門之間的活動很難溝通 、 協(xié)調和控制； ? ③ 產品部門作為一個利潤中心 ， 常會以自己的利潤最大化為經營目的 ， 而對公司的整體戰(zhàn)略會有所忽視 。 國內業(yè)務部擁有的技術水平遠遠超過國際部技術水平。 ?特征：放棄了國內外分工管理的模式，國內部與國際部統(tǒng)一在全球利益之下進行決策管理。 ?國際業(yè)務部組織結構比較適合于從事多國性生產經營不久、產品標準化、技術穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中、小型跨國公司。母公司必須賦予海外子公司的管理者較大的經營自主權與決策權，同時，公司的最高管理層需要直接參與對海外子公司的管理。 ?出口部負責協(xié)調公司和當?shù)卮砩袒蚍咒N商的關系。 ?－－分權 ?－－集權 第三節(jié) 國際企業(yè)的管理組織形式 25 第六章 國際企業(yè)的組織結構 26 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?美國學者邁克爾 23 第六章 國際企業(yè)的組織結構 24 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?（三） 子公司與分公司的選擇 ?子公司與分公司設置各有利弊，對企業(yè)總體經營目標的實現(xiàn)作用也各不相同，因此企業(yè)要在對二者進行綜合分析的基礎上，綜合考慮企業(yè)所處的國際經營階段、盈利狀況、經濟與資金實力等各項因素，以實現(xiàn)企業(yè)總體目標為目的，選擇最適合企業(yè)利益的國外組織結構形式。 ?企業(yè)在國外設立分公司也有不利的方面，主要有： ?（ 1） 一些國家尤其是發(fā)展中國家制定法律、法規(guī)或政策條令對國外公司到本國開設分公司予以禁止或限制，（ 2） 不利于母公司保護自己的商業(yè)秘密。 22 第六章 國際企業(yè)的組織結構 23 第六章 國際企業(yè)的組織結構 ?（二）設置分公司 ?（ 1）設置簡便。 6） 經營更自由，受母公司控制較少 ?企業(yè)在國外設置子公司不利的方面是： ?1)子公司在國外注冊登記的手續(xù)比較復雜，需要經過嚴格的審查程序。 2)子公司通常與當?shù)刭Y本相結合。 ?分公司不是獨立的法人， 它是母公司或總公司的組成部分，在經濟上和法律上沒有獨立地位。 ?（三）分公司（ branch） ?是指在業(yè)務、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支結構。 德國