競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向講義-wenkub.com
2025-02-24 10:55 本頁面
【正文】 讀後的沉思 – Think about it! Optoma: What’ s our Core Competency? What’ s our Strategy? What’ s our Positioning? What’ s our Priorities? How to Win? 對(duì)中國(guó)的問題是，中國(guó)大陸現(xiàn)今仍比其他西方或亞洲國(guó)家落後許多，當(dāng)你綁住自己在一個(gè)比較落後的市場(chǎng)時(shí)，就不一定能做更多的創(chuàng)新。對(duì)組織而言，策略是相當(dāng)困難的，例如你召開一個(gè)會(huì)議討論競(jìng)爭(zhēng)者的新發(fā)展，你很難避免模仿別人的策略。 營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng) 營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)與策略競(jìng)爭(zhēng)都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營(yíng)運(yùn)之中。如此一來，建立價(jià)值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競(jìng)爭(zhēng)者不僅得模仿一個(gè)特色，而是模仿整個(gè)價(jià)值鏈的特色。 整合（ Fit）的概念 接下來，要和大家談到 整合（ Fit） 的概念?！? 然而，我們卻不斷的發(fā)覺，這並非事實(shí)。您或許會(huì)辯稱：他們的失敗源於營(yíng)運(yùn)整合問題；但是，這都是細(xì)節(jié)上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於 IBM，根本無法立足於市場(chǎng)；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。戴爾的案例是一個(gè)很強(qiáng)有力的例子，他們?cè)谑袌?chǎng)動(dòng)向上，充分掌握了優(yōu)勢(shì)。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。但當(dāng)你在你的家鄉(xiāng)開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險(xiǎn)公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們?nèi)ハ胍サ牡胤剑?Enterprise用低價(jià)、舊車服務(wù)客戶。這些人才是他們的目標(biāo)。我想你們大部分的人都聽過赫茲 (Hertz)、愛維斯 (Avis)租車公司、國(guó)際（ National）、巴爵特 (Budget)等公司。 你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 制定策略 你要如何設(shè)限？ 你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。 制定策略 我們來談?wù)劄槭颤N公司制定策略時(shí)會(huì)遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營(yíng)運(yùn)部門，很多營(yíng)運(yùn)部門的人會(huì)認(rèn)為策略競(jìng)爭(zhēng)非常困難，我們沒必要去倘混水。 那麼 營(yíng)運(yùn)效益 與 策略競(jìng)爭(zhēng) 兩者究竟有何不同呢 ? 營(yíng)運(yùn)效益與策略競(jìng)爭(zhēng)有何不同 ? 營(yíng)運(yùn)效益 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採(cǎi)低價(jià)策略，消費(fèi)者沒別的選擇，只能選擇最低價(jià)的產(chǎn)品。 今天，臺(tái)灣或美國(guó)所面臨的問題便是產(chǎn)品的價(jià)格不斷下降，導(dǎo)致通貨緊縮。 營(yíng)運(yùn)效益 Operation Benefit 但是非常重要的一點(diǎn)是， 營(yíng)運(yùn)效益並非長(zhǎng)久之計(jì)，你可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落後了。 營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比你的競(jìng)爭(zhēng)者更會(huì)營(yíng)運(yùn)。 下一個(gè)問題是企業(yè)如何從活動(dòng)中獲得優(yōu)勢(shì)？要知道這個(gè)問題的答案我認(rèn)為要先釐清一個(gè)觀念：在大部分的策略會(huì)考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者成本與價(jià)格之關(guān)係，但是我要說明的
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