【正文】 員工對領導風格的看法 47 公司內(nèi)部診斷總結 運營體系 戰(zhàn)略 組織結構 人力資源 ? 公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務還沒有形成滾動開發(fā)態(tài)勢 ? 已經(jīng)形成多業(yè)務組合，但從收入和利潤上講其他業(yè)務無法與開發(fā)業(yè)務和寫字樓業(yè)務相比 ? 開發(fā)項目非常強調(diào)質(zhì)量 ? 人員結構不合理，專業(yè)化人員偏少 ? 職業(yè)發(fā)展空間狹窄，發(fā)展路徑不明晰 ? 培訓體系不能滿足公司業(yè)務發(fā)展要求 ? 目標體系不明，預算體系流于事后控制； ? 業(yè)務流程不清晰，多變，存在因人調(diào)整現(xiàn)象； ? 外包、知識管理、成本、資金管理問題較集中 ? 對下屬子公司管理缺乏仍以“行政管理”為主 ? 組織多變 ? 功能職位定位不清楚 ? 專業(yè)導向不明 ? 項目式組織與職能部門沖突問題 ? 下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂 48 根據(jù)上述分析，隨公司業(yè)務發(fā)展、規(guī)模繼續(xù)膨脹，公司資源和技能瓶頸需要盡快解決 ? 公司在特定規(guī)模資源狀況下，公司核心層以高度集權的方式深度參與開發(fā)、獲取土地、設計、銷售環(huán)節(jié)符合公司創(chuàng)業(yè)期高速膨脹的業(yè)務發(fā)展特點。 培訓缺乏針對性（考評體系流于形式是根本原因之一） 對新員工不能提供有力的培訓 項目組對 7個北京典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的外部訪談中，明顯感覺萬科人員素質(zhì)最高。公司開發(fā)過程中的一些業(yè)務內(nèi)部調(diào)劑給下屬子公司，導致下屬公司對總公司的依賴性，使自身缺乏發(fā)展的動力 ?對下屬子公司的管理目前仍然以“行政管理為主” ?目前通過總部副總作為執(zhí)行董事及經(jīng)營部雙重控制，總部其他職能部門與下屬公司也存在業(yè)務接口，相互配合中會出現(xiàn)問題 ?公司沒有很好確定各下屬公司不同的控股管理模式 ， 容易帶來下屬公司的混亂，缺乏管理的連續(xù)性 36 運營體系 戰(zhàn)略 組織結構 人力資源 ? 人員結構不合理，專業(yè)化人員偏少 ? 職業(yè)發(fā)展空間狹窄，發(fā)展路徑不明晰 ? 培訓體系不能滿足公司業(yè)務發(fā)展要求 內(nèi)部診斷－－人力資源管理部分 37 公司本部市場研究、物業(yè)管理、成本管理的專業(yè)人才不足 公司專業(yè)能力比較薄弱的環(huán)節(jié)(員工調(diào)查問卷）54%46% 46%28% 28% 26%25%20% 18% 18%9% 6%0%20%40%60%80%物業(yè)管理 成本管理 客戶關系管理 銷售管理 質(zhì)量管理 土地開發(fā) 規(guī)劃設計 市場策劃 材料采購管理 項目進度管理 資金管理 建筑商管理 項目組通過內(nèi)外部訪談了解到的比較情況基本和公司內(nèi)部調(diào)查的情況一致 自身能力評價圖 （遠卓分析） 市場平均水平 項目研究 施工建造 設計規(guī)劃 銷售 物業(yè)管理 投資決策 市場策劃 成本管理 客戶管理 38 整體而言，目前的人力資源結構和管理體系不能支持公司未來的高速發(fā)展 歷史原因 ?非集團主業(yè)的集團下屬公司 ?由管理型企業(yè)轉型而來，業(yè)務運作歷史不長 ?發(fā)展快，同時的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略定位不夠清晰 ? 員工尤其是中高層大多來自集團，房地產(chǎn)專業(yè)化程度不高 ? 平均主義思想沿襲，目標體系不清晰，績效文化難以形成 ? 薪資體系規(guī)劃受工資總額限制和其他下屬公司橫向比較的約束，市場化程度低 ? 單一的職務等級序列，導致專業(yè)人員缺乏發(fā)展空間 ? 沒有針對業(yè)務建立有效的人員績效管理體系 ? 人力資源配比不合理：管理崗位設置過多，專業(yè)技術崗位設置不足 ? 缺乏專業(yè)技能積累和培訓，人員專業(yè)化難以實現(xiàn) ? 組織變動頻繁，給專業(yè)技能積累和提升帶來障礙 ? 專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展路徑不明確缺乏能夠與戰(zhàn)略有效配合的人力資源發(fā)展規(guī)劃 ? 缺乏有計劃的專業(yè)后備人才培養(yǎng)和儲備 對 39 高層管理人員來源過于單一，從社會上招聘的專業(yè)人員相對較少 714901160518高層 中層 基層集團 院校 社會“中高層的流動性相當小，基層員工沒有升職空間。部門中專業(yè)化技能的積累缺少持續(xù)性 ? 組織經(jīng)常變化導致公司 高層、部門之間的關系重新組織 ，高層崗位設置過多，一方面容易產(chǎn)生職能界定不清的問題，另一方面重新磨合需要的時間較長，內(nèi)部消耗精力過多，不利于業(yè)務發(fā)展 16 從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量的保證與業(yè)務的進一步擴展（一） 項目追蹤期 土地開發(fā)期 方案設計期 項目施工期 銷售期 追蹤 立項 設計招標 開工 預售 客戶服務期 竣工驗收 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 ? 前期市場策劃更多由遠嘉主導， 市場開發(fā)部 缺乏過程控制，同時也缺乏對客戶需求的分析把握能力 ? 總工辦 對國內(nèi)外設計公司的協(xié)調(diào)管理能力稍弱； ? 總工辦缺乏對設計質(zhì)量的控制及判斷能力，公司也未結合外部專家進行內(nèi)外結合的評審以彌補自身功能不足； ? 總工辦 四新技術應用不能落實； ? 工程中出現(xiàn)的技術問題不能得到很好的解決 市場策劃 技術管理 ? 項目部 和 總工辦 質(zhì)量管理的職責定義不清 ? 公司對 監(jiān)理的控制 協(xié)調(diào)不足； ? 項目趕工期但公司缺乏相應的質(zhì)量保障 方案措施； 質(zhì)量監(jiān)控功能缺失； 質(zhì)量管理 17 從房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務角度看，公司業(yè)務管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品和服務質(zhì)量的保證與業(yè)務的進一步擴展（二） 項目追蹤期 土地開發(fā)期 方案設計期 項目施工期 銷售期 追蹤 立項 開工 預售 客戶服務期 竣工驗收 資料來源：員工訪談、資料分析 以遠洋天地作為參考 成本管理 銷售管理 客戶服務 ? 項目部 對成本控制不力， 審預算部 沒有控制施工成本全部能力，只能對材料價格進行控制 ? 施工過程中設計變更造成成本失控； ? 對公司成本控制管理更多依賴高層核心人員經(jīng)驗判斷 ? 銷售策劃和銷售管理的質(zhì)量控制功能缺失，沒有部門負責 ? 前期管理不足，造成對后期物業(yè) 管理 的壓力； ? 物業(yè)管理 能力需有較大欠缺； ? 客戶服務 管理缺乏統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)； 設計招標 18 項目部能力不足，主要工作集中在對項目施工的管理，不利于公司規(guī)模的拓展 ? 在工程建設管理中更多的負責進度管理，對成本、質(zhì)量管理責任關注及控制不足 ?項目部部門沒有協(xié)調(diào)整個項目運營的能力，項目的把控與協(xié)調(diào)責任主要集中于公司高層 ? 這種項目組織方式導致公司高層的管理跨度很大，既要協(xié)調(diào)項目部門又要協(xié)調(diào)職能的工作，精力牽涉過大，更多管理日常工作，難以對公司戰(zhàn)略做更深入考慮 ? 高層過多介入日常運作導致中、基層員工成長緩慢，全面負責項目運作的素質(zhì)、能力不足。 ％ % 利潤率（ 百分比） 利潤 （萬元） 收入 （萬元） 實際完成部分 （截至 02年 2月底，以遠洋天地一期 3＃－ 6＃入住以成本預估計算） 計劃 （遠洋天地一期收益） 遠洋天地一期 ?預計收入利潤率處于北京市房地產(chǎn)平均水平： （平均項目收益水平達 10－ 15％，項目收益率好的能達到 20－ 25％） ?公司以高于市場平均水平的投入，獲取低于市場平均水平的收益，是為服從公司迅速成長的策略。按照已實現(xiàn)收入（ 2002年 2月）看，公司利潤率僅 %； 按預計可實現(xiàn)收入 ，項目收益率為 %（有風險），目前為止已實現(xiàn)利潤不到項目應實現(xiàn)利潤的 1/3。 引入新股東？上市？ 公司業(yè)務跨地域發(fā)展？ 收入方式多元化？ 3 公司業(yè)務已經(jīng)形成房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、服務等業(yè)務的組合格局 公司初步形成多盈利結構的業(yè)務組合 ?開發(fā)業(yè)務－－項目部 /項目公司 ?相關存量經(jīng)營 /服務提升業(yè)務－－下屬近 10家控股子公司 穩(wěn)定收益