【正文】 二、員工持股計劃 依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻 優(yōu)點：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作。 ? 變化九： 精神激勵與非貨幣報酬和與恰當?shù)母＠胧┯兄惽ぶ睢? 薪資管理變革趨勢 ? 變化八： 剛性薪酬體系到柔性體系 。 薪資管理變革趨勢 2,000 3,000 4,000 寬段式 (BROAD BAND) 100% 階段式 40% 范例 薪資管理變革趨勢： 寬段式薪資結構 寬段式薪資結構優(yōu)點 ? 促進職位間的橫向流動 ? 強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 ? 支持企業(yè)文化的改變 ? 因應或促進組織扁平化 ? 簡化或降低管理的要求 ? 鼓勵團隊合作 ? 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線 ? 變化六： 可變薪酬體系 。根據(jù)員工所掌握的技能付酬。在決定每個月份、季度或每個年度的獎勵時，績效考核結果是重要的依據(jù)。 l 大區(qū)經(jīng)理獎勵： 對那些在業(yè)務、管理、客戶服務、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻的員工給予獎勵。 l 老客戶溝通 : 客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。 l 銷售定額 :規(guī)定的主要的工作指標和工作目標。 l 3分 : 完成全部工作指標 ， 達到公司和部門規(guī)定的衡量標準 。 它 代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。對一個員工人數(shù)不大的公司來說 ， 版權費加培訓費和評估費 ， 就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元 ， 一般的公司難以承受 。 世界最著名的人力資源顧問公司如 HAY、 CRG（ 后與 William Mercer 合并 ） 、Watson Wyatt等 ，都是采用此類方法 。 職位評價方法 評點法 優(yōu)點 缺點與弊端 又稱要素計點法、點值法、海 氏法 等。 當職位跨越不同職位功能時 ， 缺少評價的彈性； 當職位等級的定義不清時， 一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中； 當企業(yè)的技術層次改變或組織結構改變時 ， 分類法將不容易適應 。 職位順序排列上 無 任何理論基礎 ， 只依靠評估者的主觀判斷 ， 很難達成評價上的客觀性 ， 缺少說服力； 不精確 ， 只能得出職位高低順序 ， 卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小 ， 無法進一步解釋評估后的結果 ， 以及說明各職位間重要性的差異程度 當后來又有新職位產(chǎn)生或增加時 ， 難以與當初排列的規(guī)律和標準相匹配 。 職位評價方法 排序法或排列法 優(yōu)點 缺點與弊端 比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。 首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。 ? 協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關性的管理。 薪資設計的要素： 市場定值法 薪酬體系設計流程 制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略 工作分析 工作評價 制定薪酬結構 市場薪酬調(diào)查 確定薪酬水平 薪酬評估與控制 薪酬設計的流程 制定本企業(yè)的薪酬原則與策略 職務設計與職務分析 職務評價 工資結構設計 擬寫企業(yè)文化策略等文件 組織結構設計編寫職務說明與規(guī)格 確定付酬因素 選擇評價方法 確定和繪出工資結構線 工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集 工資分級與定薪 工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整 地區(qū)及行業(yè)調(diào)查 工資范圍及數(shù)值的 確定 競爭力與成本控制 生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等 建立科學的 薪資 體系的步驟 職位分析 ? 選擇職位分析 的方法 ? 職位分析溝通 說明 ? 創(chuàng)建職位說明 書 職位評價 ? 發(fā)展出適用所有 職位的度量方法 ? 使用一致的評價 原則 ? 流程公開化 ? 提供管理者流程 及技術等方面的 訓練 決定薪資水平 ? 獲得薪資市場 的資料 ? 尋找與基準職 位相互對應的 內(nèi)部職位 ? 對管理 者 加以 訓練 ? 使管理者熟悉 市場資料的使 用 創(chuàng)建薪資結構 ? 檢驗職位配對 的正確性 ? 評估各職位與 市場價值的相 關性 ? 發(fā)展創(chuàng)建薪資 結構的方法 ? 決定其可行程 度 ? 最高領導掛帥 ? 成立薪酬設計組 ? 企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題 ? 明確需求，確定改革方向目標 ? 市場調(diào)查，確定企業(yè)薪酬水平 完善薪酬支撐體系 薪酬結構設計 確定個人工資水平 業(yè)績評價 獎金計算 1確定支付方式 薪資設計的流程 集成型 薪資 職位 －職位分析 －職位評價 個人 市場 以崗位為核心的 HR管理 工作設計與 生產(chǎn)力提高 人力資源規(guī)劃 招聘、甄 選、錄用 職業(yè)生涯設計 與管理 人力資源開 發(fā)與培訓 薪酬設計 與管理 績效管理 員工激勵 崗位說明書 崗位分析 組織機構設計 工作分析與崗位描述 公司實施戰(zhàn)略任務、目標 設定組織結構確定部門任務目標 崗位設定與工作分析 員工招聘 根據(jù)職務說 明書的要求 條件招聘 職位說明書 崗位職責、權限、工作內(nèi)容、 年度任務目標、崗位技能要求 任職資格、福利待遇等 員工培訓 根據(jù)說明書 對技能的要 求進行培訓 崗位評估 評價出每個崗位的價 值、確定崗位等級 工作目標 設定年度工作 要實現(xiàn)的目標 制定薪資方案 建立工資等級制度， 制定相應的工資福利 績效管理 進行目標考核，根據(jù) 結果決定獎金、晉升 公司職能 部門職 能 分析與設計 崗 位職責 目標展開 部門職能 指標 創(chuàng)建 部門職能 分解 展開 崗 位 職能 指標 創(chuàng)建 崗位 職責 分析與設計 個人績效 考核管理 目標的設定與 管理 學習與發(fā)展 職責實施 公司 +部門 +崗位的職能分解：自上而下 生產(chǎn)制造功能　職位功能分析M:監(jiān)督 P :規(guī)劃擬定 E: 運行 S:協(xié)助單位: 單位: 單位: 單位:職稱: 職稱: 職稱: 職稱:M P E S M P E S M P E S M P E S新技術研究發(fā)展新技術測試承認新技術導入試作新技術移轉作業(yè)新技術制程工時分析新技術修正改善技術資料建檔維護技術文檔移轉管制產(chǎn)能目標制程分析制程工時計算分析制程生產(chǎn)線設計安裝制程作業(yè)標準規(guī)范創(chuàng)建制程變更管理生產(chǎn)線移轉作業(yè)自動化技術研究發(fā)展自動化設備開發(fā)設計自動化設備組立生產(chǎn)設備安裝試車生產(chǎn)設備運轉問題改善生產(chǎn)設備效率改善C 　2 0 0 1 ，咨鼎管理顧問有限公司，本資料僅提供臺達電子使用。 薪資設計的要素：知己 產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù) ? 每位員工的平均人工成本、員工人數(shù)、薪酬最高上限應控制在什么水平上。 ? 提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。 薪酬設計的原則：公平 +競爭 薪酬設計的原則：公平 ? 加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度 ?在公司 /單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結果建立薪酬管理制度。 實現(xiàn)員工成長發(fā)展目標 。 ? 原則四： 企業(yè)管理的終極目標不僅是利潤最大化 。 薪酬結構中的福利要素 薪酬體系設計原則：理念 工資體系 級別結構 崗位價值：評估 崗位分析：崗位描述 制定薪酬策略 ： 公司如何支付 薪酬哲學 ： 公司支付什么、為什么要支付 薪酬 支付體系 年功報酬價值觀 報酬 年資 0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學歷 年功 職位 職位報酬價值觀 報酬 年資 0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學歷 職能 職位 該崗位所需能力 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平 產(chǎn)品知識 4 4 市場知識 4 2 財務知識 3 1 決策能力 5 5 談判技能 5 5 變革管理 5 2 授權能力 5 5 帶隊伍能力 5 2 計劃組織能力 5 2 能力 報酬價值觀 單位： 上海分公司 職稱： 總經(jīng)理 姓名：王柯興 . BSC 績效指針 定義／說明 實際營業(yè)收入 /預算營業(yè)收入 本期營業(yè)收入 /去年同期營業(yè)收入 1 含財務費用之稅前凈利 /營業(yè)收入 本期凈利 /去年同期凈利 1 (RONA) 凈利率ｘ凈資產(chǎn)周轉率