【正文】 生涯計劃讓后備人員了解進(jìn)一步的發(fā)展方向 ，同時可保留優(yōu)秀人才 ? 根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)及個人素質(zhì)選拔及定期考核 68JSP042403HRM 姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.重用、提升，充實到公司一線領(lǐng)導(dǎo)崗位重點培養(yǎng)，提供在不通業(yè)務(wù)或職能部門工作經(jīng)驗幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)會根據(jù)具體情況考慮淘汰出局后備人才的選拔與考評綜合領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、能力和工作業(yè)績表現(xiàn)在一、二年內(nèi)成為高二、三級的領(lǐng)導(dǎo) 在本職位上作出重大貢獻(xiàn)遠(yuǎn)超目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo) 超過目標(biāo)在一、二年內(nèi)成為比現(xiàn)在高一、二級的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力? 道德水準(zhǔn)? 個人業(yè)務(wù)知識水平? 識人用人能力? 創(chuàng)新能力? 創(chuàng)造激情? 團(tuán)隊精神? 和企業(yè)企業(yè)文化及價值的認(rèn)同業(yè)績表現(xiàn)? 本人本職工作完成質(zhì)量、情況及業(yè)績表現(xiàn)不達(dá)目標(biāo)在本職位上僅勉強(qiáng)稱職69JSP042403HRM 人力資源部門應(yīng)根據(jù)個人發(fā)展計劃和業(yè)績考核的結(jié)果制定培訓(xùn)計劃幫助新人員理解現(xiàn)有組織和其相應(yīng)的職責(zé)，如：?新招聘人員提高人員技能，知識水平和工作責(zé)任心的培訓(xùn)，如：?溝通關(guān)系技能?談判技能?人際關(guān)系生產(chǎn)能力幫助人員完成公司相關(guān)流程，如：?銷售流程?財務(wù)結(jié)算流程?生產(chǎn)流程反饋員工對公司整體文化的認(rèn)同培訓(xùn)，如：?企業(yè)文化?公司戰(zhàn)略規(guī)劃具體的計劃進(jìn)度安排培訓(xùn)計劃內(nèi)容介紹性培訓(xùn)個人能力培訓(xùn)公司組織技能培訓(xùn)培訓(xùn)計劃進(jìn)度公司文化培訓(xùn)70JSP042403HRM 不同的培訓(xùn)目標(biāo)成果性質(zhì)需求評估通病? 更快、更易消化? 對新角色信心增強(qiáng)? 感覺受歡迎? 文化更早傳入? 新員工或轉(zhuǎn)型中員工面臨什么挑戰(zhàn)？? 正規(guī)培訓(xùn)如何提供幫助？? 注意不夠? 個人能力提高? 可傳授的普通能力，可在任何工作環(huán)境中提高業(yè)績? 針對所有個人的綜合性自下而上能力評估? 發(fā)現(xiàn)眾人的共同需求? 未針對最重要的共同差距? 與機(jī)構(gòu)技能建設(shè)混淆? 經(jīng)改進(jìn)的執(zhí)行? 統(tǒng)一的方法和程序? 對個人技能差距自上而下的評估? 綜合變革方案的培訓(xùn)部分? 識別在開始工作前必須學(xué)習(xí)的重要工后程序? 不是綜合變革方案的一部分? 指導(dǎo)性、實思性和針對性不足? 與個人能力培養(yǎng)混淆? 強(qiáng)化價值 /心態(tài)? 共同語言、行為? 了解公司使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略? 組織效能評估? 文化變革 /強(qiáng)化方面自上而下的重點? 應(yīng)予通報的方向轉(zhuǎn)變? 月度方式的特色? 認(rèn)為光靠培訓(xùn)就能改變行為? 與技能和能力培養(yǎng)混淆上崗培訓(xùn) 個人能力 機(jī)構(gòu)技能 文化和團(tuán)結(jié)資料來源 : 麥肯錫分析71JSP042403HRM 對培訓(xùn)課程可以通過 4個層面進(jìn)行評估資料來源 : 麥肯錫對培訓(xùn)最佳做法的研究層面 來源 方式 內(nèi)容 時間1. 學(xué)員反應(yīng)2. 學(xué)到的知識3. 在職應(yīng)用4. 工作結(jié)果? 學(xué)員敘述? 學(xué)員在培訓(xùn)期間的表現(xiàn)? 學(xué)員、同事、主管? 一些公司記錄? 非正式的討論? 訪談? 書面問卷? 觀察? 測試–問卷–模擬? 非正式的電話調(diào)查? 個人訪談? 書面問卷? 業(yè)績指標(biāo)分析? 從 “你喜歡嗎？”到 “你學(xué)到了什么？ ”? 大量知識和 /或技能練習(xí)? 記住大量知識? 在工作中得以實踐? 工作結(jié)果評估? 個人業(yè)績提高? 組織業(yè)績提高? 培訓(xùn)結(jié)束時或之后? 培訓(xùn)期間? 培訓(xùn)后的 16個月，或 “交替 ”過程中的在職表現(xiàn)? 培訓(xùn)后的 6個月或更長時間后72JSP042403HRM 正式的培訓(xùn)需要與實踐緊密結(jié)合，否則不會很有效 示意87％研究表明參加培訓(xùn)的人員，在一個月內(nèi)如果沒有應(yīng)用，對培訓(xùn)所學(xué)的內(nèi)容會忘掉 87％1個月 時間作用100％“… 培訓(xùn)部門只有當(dāng)部門主管提出要求時才會安排培訓(xùn)，而從不自發(fā)組織開展工作。心理學(xué)家和Nucor所有的面試人員有否決權(quán)? 面試前一天晚上共進(jìn)晚餐，面試那 天，作 5個2對 1的面談及量化技能、影響風(fēng)格方面的筆頭測驗NucorSun Trust51JSP042403HRM 人員的適當(dāng)調(diào)配是建立組織實力的重要因 素重要性? 改善員工業(yè)績，增加對組織的貢獻(xiàn)? 公司建立起培養(yǎng)優(yōu)秀人才的聲望時，易于吸引并留住優(yōu)秀人才? 從業(yè)績平平者中培養(yǎng)出業(yè)績優(yōu)良的人才，避免損失? 尤其在缺乏合適的有經(jīng)驗人員時，要培養(yǎng)所需技能降低業(yè)績優(yōu)良人員的流失淘汰業(yè)績不佳者吸納更多的優(yōu)秀人才充分發(fā)揮每個人的潛能352JSP042403HRM 「我們用管理業(yè)務(wù)的精力來解決組織上的需求」「公司有責(zé)任為有才之士創(chuàng)造機(jī)會」高層人員參與決策?總裁對下屬 34級關(guān)鍵職位 (2050人 )的人選有最終決策權(quán)?總裁親自面試大多數(shù)外部的候選人考慮所有可能的組合方式?利用計算機(jī)模型，數(shù)據(jù)庫等方法對不同人員和工作的組合作出「情景模擬分析」 — 然后權(quán)衡其利弊利用工作輪換制度來促進(jìn)各人發(fā)展?大多數(shù) (85%)的高層崗位從公司內(nèi)部在各部門流通的干部中選用?戰(zhàn)略和經(jīng)營的年度審核包括對組織「能力」的評估 — 找出差距，并通過人員輪換彌補(bǔ)大多差距英國電力舉例在人員的調(diào)配上最重要的是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和制定輪崗制度53JSP042403HRM 在人員的安置上最重要的一點是人盡其才為他們尋找更多適合的業(yè)務(wù)機(jī)會? 包括各類工作 /機(jī)會 – 長期及臨時，現(xiàn)在及將來? 將工作上所面臨挑戰(zhàn)的性質(zhì)分類 – 要先有高超的技能才可做好，或工作過程中培養(yǎng)了技能? 根據(jù)業(yè)務(wù)影響對工作機(jī)會優(yōu)先排序? 塑造角色，更好發(fā)展使合適的人才更快地得到合適的機(jī)會? 對高級管理人員來說，獲得實際工作經(jīng)驗是最有效的培養(yǎng)手段? 人盡其才，提高公司業(yè)績增加對人才的了解? 了解各人的發(fā)展需要及優(yōu)劣勢? 找出在組織各級中有較大潛力的人才? 了解外部候選人的類型，來源，能否獲得54JSP042403HRM 為達(dá)到人盡其才，公司在人員調(diào)配上要作出一系列的決定這一過程要有正確的信息、人員及手段? 得到所有有關(guān)人員及工作的信息? 讓總裁、人力資源總經(jīng)理、及其他人參與這項工作，以保證作出最佳取舍? 確定誰來決定安排哪類工作，及可以考慮哪些人擔(dān)任工作? 統(tǒng)籌安排全盤工作，使優(yōu)化工作達(dá)到最佳效果? 利用接任計劃， “模擬環(huán)境 ”或其他手段制定長期的宏觀計劃? 找到能勝任工作的人? 安排最佳 /更多資源以幫助完成最重要的工作? 提供所需的發(fā)展機(jī)會? 給最具潛質(zhì)、業(yè)績最佳者提供發(fā)展機(jī)會人員調(diào)配必須考慮幾方面的因素人盡其才55JSP042403HRM 嚴(yán)密的評估標(biāo)準(zhǔn)及評估結(jié)果為人員的合理調(diào)配提供指導(dǎo)表現(xiàn)尚可者? 給一年的機(jī)會和提高針對性強(qiáng)的目標(biāo)? 提供其它培訓(xùn)機(jī)會中堅力量? 保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工表現(xiàn)尚可者? 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理表現(xiàn)尚可者? 提供針對性的培訓(xùn)提高能力 /技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工失敗者? 立即淘汰業(yè)績不佳者? 繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理超級明星? 提供機(jī)會并培養(yǎng)成更高級干部中堅力量? 找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用業(yè)績不佳者? 提供第二次機(jī)會或調(diào)換到其他職位管理素質(zhì)與個人品德低 中 高低中高績效表現(xiàn)使用硬性排名分使有個分類都達(dá)到一定的百分比? 超級明星 510%? 中堅力量 2530%? 表現(xiàn)尚可者 3040%? 業(yè)績不佳者 1525%? 失敗者 515%56JSP042403HRM ? 與管理人員交流評估結(jié)果? 提供指導(dǎo)和輔導(dǎo)? 確定各個職位需要的能力? 確定最佳的崗位輪換頻率和模式? 計劃崗位輪換? 參加培訓(xùn)? 評估培訓(xùn)項目? 起草發(fā)展計劃? 將發(fā)展需求進(jìn)行優(yōu)先排序，并明確主要行動? 討論并制定最終計劃? 制定職業(yè)目標(biāo)與發(fā)展方向? 評估指導(dǎo)和輔導(dǎo)效果 個人發(fā)展的流程有幾個重要環(huán)節(jié)制定戰(zhàn)略 評估個人的強(qiáng)項和弱項 制定發(fā)展計劃 規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路 指導(dǎo)和輔導(dǎo) 崗位輪換 培訓(xùn)高層管理者中層管理者人力資源部員工? 批準(zhǔn)戰(zhàn)略 ? 基于業(yè)績，評估個人的能力? 與個人交流評估結(jié)果? 將發(fā)展需求進(jìn)行優(yōu)先排序，并明確主要行動? 討論并制定最終計劃? 提出建議? 確定最佳的崗位輪換頻率和模式? 計劃崗位輪換? 確定培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容? 決定和控制培訓(xùn)預(yù)算? 設(shè)計培訓(xùn)計劃? 評估正在進(jìn)行的培訓(xùn)項目? 提出建議 ? 提供指導(dǎo)? 提供可選取的個人發(fā)展辦法，并就最適合的辦法提出建議? 確定個人發(fā)展在人員流動中的作用? 明確學(xué)習(xí)的責(zé)任? 確定在個人發(fā)展中可利用的手段? 介紹工作機(jī)會? 提供內(nèi)部職位空缺的信息? 分配指導(dǎo)和輔導(dǎo)人員? 定義指導(dǎo)和輔導(dǎo)人員的角色? 界定期望值? 提供支持性活動和培訓(xùn)舉例? 批準(zhǔn)崗位輪換? 批準(zhǔn)崗位輪換? 批準(zhǔn)培訓(xùn)項目? 批準(zhǔn)培訓(xùn)項目457JSP042403HRM 制定人員發(fā)展的策略要考慮四方面的因素? 聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？? 專業(yè) /個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？人員發(fā)展策略人員活動和價值定位中的作用需培養(yǎng)的能力學(xué)習(xí)方面的責(zé)任綜合各類發(fā)展杠桿? 受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？? 為實施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上下應(yīng)做哪些工作？? 我們要求員工在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？? 組織在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？? 在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？? 組織在人員發(fā)展上應(yīng)做怎樣的投資？58JSP042403HRM 有效的個人發(fā)展需要為人才提供幾方面的幫助「你的最佳發(fā)展機(jī)會是你的下一個工作」「對好的人才應(yīng)在他們沒有準(zhǔn)備之前就將他們推上崗位」「不要讓潛力大的人員在同一職位呆的太久」崗位輪換制度?被視為至關(guān)重要?對高級人員也要進(jìn)行嚴(yán)格的考核，實行優(yōu)勝劣汰?強(qiáng)調(diào)跨業(yè)務(wù)、跨公司輪換制度?對新加入者，制定完善的 2年計劃，其中包括 6個月的崗位輪換對個人的反饋?對「硬性」結(jié)果及「軟性」能力做經(jīng)常性評估?廣泛利用 360176?？偟膩碚f，在人力資源管理方面最佳做法與一般公司做法有著顯著的區(qū)別（ 2/2）?積極地吸引和提升 A類人才，淘汰 C類人員，使人才管理進(jìn)入良性循環(huán)?通過外部招聘來加強(qiáng)高層管理，因為A＋ 類人才所能起到的作用很大，而公司內(nèi)部不一定有足夠的 A＋ 類人才?通過深思熟慮的人員配置來加速企業(yè)發(fā)展，積極進(jìn)行輪崗，為人員提供很好的發(fā)展機(jī)會?保證與人力資源管理流程的支持保持一致和良好的執(zhí)行最佳做法 一般做法?任由公司存在 20%40%的 C類人員－僅從外部招聘技術(shù)崗位有經(jīng)驗的人員，對初級崗位的招聘不重視綜合管理潛力?即使公司的高層團(tuán)隊中有 30％－ 40％B類人員，仍不愿意對外招聘，以免對公司文化產(chǎn)生沖擊?對于空缺職位很少考慮誰最可能從該經(jīng)歷中得益－認(rèn)為對人員的培養(yǎng)是通過把他們送去培訓(xùn)?采取一個又一個互不相關(guān)的，且對公司主要的人力資源管理挑戰(zhàn)影響不大的人力資源管理工具；認(rèn)為 “這只是非戰(zhàn)略性的，難以衡量的，人力資源部門的事 ”14JSP042403HRM 值得強(qiáng)調(diào)的是，最佳做法的公司，其總裁是人事主管? 親自負(fù)責(zé)前 50個崗位的招聘? 積極參與前 500個崗位的招聘和安置決定? 負(fù)責(zé)制定公司的人才標(biāo)準(zhǔn)及評價體系? 責(zé)成管理人員執(zhí)行好人員管理工作? 全身心地投入到建立出色的人力資源管理流程，以充分顯示人員發(fā)展的重要性總裁設(shè)定人員質(zhì)量和完整流程的標(biāo)準(zhǔn)“我將我的時間花在