【正文】 生產準備時間 工藝時間 搬運時間 等待時間 排隊時間制造前置周期時間? 生產交貨延誤的主要原因如下：生產交貨延誤的主要原因如下：1. 等待機器或加工中心的有效工作時間；等待機器或加工中心的有效工作時間；2. 等待搬運；等待搬運；3. 等待檢驗；等待檢驗；4. 為急件讓路；為急件讓路；5. 缺少工具、材料或信息；缺少工具、材料或信息；6. 機器發(fā)生故障；機器發(fā)生故障；7. 出勤不足。物料等待移送到下一工序的時間；；5. 排隊時間。進行生產作業(yè)的時間；3. 搬運時間。? 價格準時化采購環(huán)境下的供需合作關系 少量供應商 JIT思想擴展到供 應商 緊密的供需合作關系 長期合同EDI/Inter、EFT等在線數據通訊 小批量訂貨量看板訂單控制團隊 工作未知需求高安全庫存大批量交貨價格至上和用戶缺乏合作差的通信系統(tǒng)差的質量控制系統(tǒng)減少成本與浪費高的管理效率快速故障檢測與過程控制小批量改進生產率和質量供應商 制造商技術與資金支持信息技術支持培訓 教育準時化采購工序庫存控制工序庫存控制 —前置時間控制法前置時間控制法1. 生產準備時間。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。根據上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應商。采取 QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重 )、供貨服務Service(25%評分比重 )、技術考核Technology(10%評分比重 )、價格Price(30%評分比重 )。 對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為 5個分數段（ 0分 ~100分區(qū)間），根據各分項要素計算平均得分。 Alcatel bell以 1000為基數將質量分為五個等級，并用這五個等級評判供應商。 IIC提供了對待檢驗數據進行最優(yōu)化處理的控制機制。任何購買者都可以從 “經核實的 ”供應商處采購，而從 “潛在的 ”和 “廢棄的 ”供應商處采購則需經更高一級的采購者批準。? 第一批產品的生產。 質量預防措施：? 訂單說明書的準備。 對現有供應商的質量性能進行連續(xù)的評估，其中一項重要的指標就是所謂的質量一致性。 IBM十分強調供應商在 IBM中的作用。我們來看看IBM與 Philip Crosby 合作開展的 “零缺陷 ”計劃。資產回報率從原來的 10% 增長到% ，提高了 53% 。公司擁有 500萬元的資產，其中 200萬元為庫存。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產生的影響，要大于企業(yè)其他成本 — 銷售領域內相同數量的節(jié)約給利潤帶來的影響。波特所認為的：每一個企業(yè)本質上是作為履行設計、生產、營銷、交付和支持對消費者有價值的產品主要活動和輔助活動的集合。供應商有機會以其知識和經驗承起，有時甚至參與了設計階段的工作。對于作為直接接口與供應行業(yè)相聯系的采購部門尤其需要如此要變。管理水準高的企業(yè)，生產出的產品立即送給客戶，生產所需的物料在驗收后，即時投入制造加工，倉庫中只存有很少安全存量。其中， A類產品的周轉率（年銷售額 /平均庫存）為 7比 1， B類為 5比 1， C類為 3比 1。 變換上式可得系數 A為 A=X(1Y)/(YX)利用 80～ 20曲線估計倉庫的庫存投資額產品編號ABC分類 序號累積產品比率， X累積銷售比率， Y預計產品銷售額 周轉 率平均庫存投資額D204 A 1 11105 11105 15994 7 2285D212 2 15994 4889 7D1850B3 18745 2751664551329D192 4 20509 1764 5D193 5 21736 1227 5D1790 6 22639 903 5D195C7 23332 69323613787D1980 8 23879 547 3D199 9 24323 444 3D200 10 24691 368 3D205 11 25000 309 325000 4401單位 :千元? 如前表所示，依上述公式，我們已知X=， Y=，或 21%的產品完成 68%的銷售額。某企業(yè) 14種產品的 ABC分類產品編號產品按銷售額排序月銷售額（千元）占總銷售額的累計 %占產品種類總數的累計 %ABC分類D204 1 5056 AD212 2 3424 D1850 3 1052 BD191 4 893 D192 5 843 D193 6 727 D1790 7 451 D195 8 412 CD196 9 214 D1860 10 205 D1980 11 188 D199 12 172 D200 13 170 D205 14 159 13966? 為了進行分析，可以對 80~20曲線做數學上的描述。在任何時間點，都會導致 80~20曲線現象 — 一個對企業(yè)物料控制有 特殊意義的概念。而結構型零件表是在構成產品的場所表現出來。此時必須做和產品制造步驟相吻合的零件表，即結構型零件表。應先有扼要零件表，再有物料的采購。物料的管理特性 ? 相 關 性— 任何物料都 由于某種需要而存在— 品種、規(guī)格、性能、質量、數量、時間的約束? 流 動 性— 流動性是相關性的結果， 由供方向需方流動— 不流動是一種浪費? 價 值— 物料是有價值的，庫存要占用流動資金— 資金是有時間價值 的，使用資金應實現利潤— 庫存既是資產，也是負債BOM 表的分析與運用 企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。本月使用總額本月使用總額? 成品庫存回轉率成品庫存回轉率 =上月末庫存金額上月末庫存金額 247。三、采購部門的改善對策源自采購部門的原因⑴ 所采購的材料 /零件，滯后入庫；⑵ 材料品質不良 /不均，加工麻煩；⑶ 物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；⑷ 外協的產品品質不良率高，數量不足。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策源自銷售部門的原因⑴ 頻頻變更訂單 /計劃；⑵ 答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；⑶ 無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃；⑷ 臨時增加或急需即刻完成的訂單多；⑸ 有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現場指示作業(yè)。 ① 能完成 ② 附加條件能完成 ③ 絕對不能完成 若選 ② 、 ③ 時 ,請簡述原因及附加的條件等。 ① 能完成 ② 附加條件能完成 ③ 絕對不能完成 若選 ② 、 ③ 時 ,請簡述原因及附加的條件等。β在 6月 21日確定⑴7 月份計劃⑵ 大致提供 8月份計劃 (可變動范圍為 X177。⑶ 若 6月份的能力不足 ,必須在 5月底前予以解決。β在 5月 21日確定⑴6 月份計劃⑵ 大致提供 7月份計劃 (可變動范圍為 X177。短 短幾年，就扭虧為盈。 東方電器開關廠通過推行滾動計劃，由于計劃經常需要調整、修訂、補充、完善，使之更適應市場變動和企業(yè)內的條件變化，所以綜合平衡是經常內容?，F在該廠的計劃變得更加準確。廠內各有關部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協作配套件的供應。當發(fā)現上輪預測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。因為時間在 “滾動 ”，市場需求在 “變動 ”，實際結果與計劃初值也在 “改動 ”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮 “滾動”，需要調整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。 ⒌ 企業(yè)內各有關部門要根據最佳生產經營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。⒉ 對上年度計劃執(zhí)行進行認真總結，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調整和修訂。 經過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動計劃特別適應工廠產品生產管理。因此，停工待料、突擊趕工、質量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現象經常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經濟效益，造成工廠累計虧損總額高達 350萬元。 外協計劃 東方電器開關廠滾動生產計劃的推行一、 緣由 東方電器開關廠是生產各種電器、開關、控制板產品的工廠。 負荷計劃 在動態(tài)當中尋求企業(yè)產能與負荷的平衡與統(tǒng)一。二、基準日程的構成基準日程加工日程寬裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助 寬?；鶞嗜粘瘫碜鳂I(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數 （ 2天） （ 2天） （ 3天） （ 3天） （ 1天）制程 設計 采購 加工 裝配 檢驗試車次序號 〈 5〉 〈 4〉 〈 3〉 〈 2〉 〈 1〉 〈 0〉基準日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基準日開始日 完工日個別訂貨生產型生產計劃個別訂貨生產的特征： 個別訂貨生產是按客戶的訂單，展開設計生產的形態(tài)，其工作的性質，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 通?？蛻魧黄诘囊髧?，且每次下的訂單同以前完全一樣的產品不多，雖非完全是新產品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 物料采購的前置時間較長； 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。a)傳統(tǒng)的生產排程某月生產計劃品種 數量 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周X 1000 1000 600 400Y 600Z 400b)改進型生產排程某月生產計劃品種 數量 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周X 1000 50個 /每日 30個 /每日 20個 /每日Y 600Z 400c)JIT的生產排程某日生產計劃品種 數量 8:00 17:00X 50 1個 /1個 /16分鐘1個 /24分鐘Y 30Z 20日程計劃的擬定要點 在確認 ① 作業(yè)本身需要多少時間？ ② 各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：能力的保證；對緊急生產量及作業(yè)的對策；對計劃變更的考慮及貫徹；日程計劃實施部門的工作計劃；與銷售、研發(fā) /生技、資材等相關職能部門的合作。日程計劃追求的目標縮短生產周期；減少在制品；作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；對最終產品組合裝配的同步化。決定生產預定 依基準日程、生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產計劃。平衡負荷未結訂單計劃訂單生產能力的掌握能力（人 /機） =1個月開工日數 每天平均實際工作時間開工率 人員或機械（臺）數人員開工率 =出勤率 （ 1間接作業(yè)率）機械開工率 =開機率 （ 1故障率）案例 某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由 PMC部門負責計劃： 客戶訂單明細表：產品 A B C數量 300 500 200交期 30天 ① 產品別、機械別負荷產品 制程 使用機械 標準工時 /個 負荷（工時）A(300)① 甲 (H) 300=96（ H）② 乙 (H) 300=72(