現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度-wenkub.com
2025-02-11 18:32 本頁(yè)面
【正文】 167。 另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，即不能有 “利潤(rùn)留存 ”，也不能與公司進(jìn)行 “利潤(rùn)分成 ”。 但是，通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。 通用電氣有 13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)車、醫(yī)療設(shè)備、家電、航天等。167。 （ 3）獨(dú)裁與民主的統(tǒng)一167。 官僚主義一大特點(diǎn)是部門間劃地為牢，互為壁壘。167。 采取較寬的管理幅度，就是要迫使每級(jí)管理人員向下級(jí)授更多的權(quán)，讓下級(jí)充分發(fā)揮其自主性，同時(shí)有利于上、下級(jí)之間的信息溝通，特別是基層人員的意見(jiàn)能很快反映到公司的決策層。 根據(jù)現(xiàn)代管理理論，最佳管理幅度是 7～ 13人，通用電氣壓縮層次后，管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人，這樣管得了嗎？167。 再以通用電氣的重型燃?xì)廨啓C(jī)制造基地為例，全廠有 2023多職工，年銷售收入達(dá) 20多億美元。167。管理層次有 12個(gè)，工資級(jí)別竟多達(dá) 29級(jí)。組織機(jī)構(gòu)改革措施167。 韋爾奇接手公司時(shí)，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的 “ 恐龍癥 ” ，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍。 在極短時(shí)間里，他使這個(gè)歷史悠久但老態(tài)龍鐘、日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強(qiáng)大的活力。 它經(jīng)營(yíng)的信用卡達(dá)六千多萬(wàn)張，它擁有的商用飛機(jī)比美國(guó)航空公司還多。167。無(wú)數(shù)企業(yè)舉步維艱，破產(chǎn)倒閉者比比皆是，甚至一些超級(jí)大公司也在劫難逃，出現(xiàn)巨額虧損。 這種問(wèn)題又該如何解決呢？案例五 還有一個(gè)是部門之間的壁壘越來(lái)越強(qiáng)，部門的信息不能共享，協(xié)調(diào)行動(dòng)沒(méi)法完成。 曾被奉為法寶的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)日益走向極端，龐大的企業(yè)組織變得越來(lái)越笨拙，許多企業(yè)出現(xiàn)了“大企業(yè)病 ”。 多部門結(jié)構(gòu)、管理科學(xué)、加上無(wú)所不能的職業(yè)經(jīng)理人和金融市場(chǎng)，公司似乎找到了可以持續(xù)擴(kuò)張的秘訣。 第二層是核心層企業(yè)的控股企業(yè)，即圖中的 D，它可為一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的法人，是集團(tuán)公司的緊密層企業(yè)，與核心層企業(yè)保持資本投資關(guān)系，它可以是核心層企業(yè)的原料生產(chǎn)廠或其他產(chǎn)品購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)。B為集團(tuán)的一個(gè)或多個(gè)分公司或者事業(yè)部，它主要從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)中心或利潤(rùn)中心； 從 M型公司組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，它分為三層，如下圖： 167。 第三層是集團(tuán)的參股子公司，集團(tuán)視股權(quán)的多少，承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，有時(shí)僅僅坐享紅利。 英國(guó)《衛(wèi)報(bào)》是英國(guó)的全國(guó)性綜合內(nèi)容日?qǐng)?bào)，實(shí)行 H型結(jié)構(gòu)的報(bào)業(yè)集團(tuán)的基本組織框架是：167。 ，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。 H型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)： 167。167。 H型組織結(jié)構(gòu)就是控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。 集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和，關(guān)鍵要把握好兩者結(jié)合的 “度 ”。 167。 其中， “ 海爾 ” 在白色家電市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)更加突出，市場(chǎng)份額達(dá) 34%，這已大大超過(guò)國(guó)際公認(rèn)的壟斷線；167。 產(chǎn)品本部在 3R的支持下通過(guò)新品研發(fā)，市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷創(chuàng)新訂單；167。167。 海爾戰(zhàn)略：167。 集團(tuán)總部設(shè)有營(yíng)銷中心，對(duì)各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，很好配合全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。 第三階段， 1995－ 1999年，海爾的全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局n 海爾組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)167。167。同時(shí)海爾集團(tuán)正式成立，并于 1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產(chǎn)冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，開(kāi)始超常規(guī)發(fā)展。 此時(shí)，組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：167。 國(guó)內(nèi)企業(yè)：習(xí)慣于只抓產(chǎn)品產(chǎn)量，不在乎產(chǎn)品質(zhì)量，因此一碰上市場(chǎng)疲軟就產(chǎn)生積壓，只好靠降價(jià)來(lái)度過(guò)難關(guān)。 1988—1991 年167。引進(jìn)當(dāng)時(shí)國(guó)際最先進(jìn)的德國(guó)利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)出 “琴島－利勃海爾 ”牌亞洲第一代四星級(jí)電冰箱，并以高技術(shù)、高質(zhì)量贏得廣大消費(fèi)者的信任。 一般家電企業(yè)戰(zhàn)略：撈一把就撤，大搞進(jìn)口散件組裝。 社會(huì)背景： 167。 167。 各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。 其中，美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70%。 隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個(gè)事業(yè)部也紛紛成立。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。 167。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。167。167。167。 公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；167。167。 M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：167。 集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問(wèn)題決策權(quán)， 從而使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。 M型結(jié)構(gòu)具有集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。 167。 事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 M型結(jié)構(gòu)是英文Multivisional的縮寫(xiě)，其基本含義是 “ 多個(gè)的，混合型 ” 的，是總部與各事業(yè)部分權(quán)為特征的企業(yè)結(jié)構(gòu)。 167。 167。 U型結(jié)構(gòu)最早由美國(guó)的通用電氣公司發(fā)展起來(lái)，至1917 年，美國(guó)制造業(yè) 236 家公司有 80％采用了這種結(jié)構(gòu)。 典型的 U型結(jié)構(gòu)用圖表示： 167。 只有股權(quán)相對(duì)集中才可以防止經(jīng)理層的內(nèi)部人控制，確保所有者的控制權(quán)。但有一件事沒(méi)有改變，那就是家族的參與。 從美國(guó)通用汽車開(kāi)始的公司完成自身現(xiàn)代化的這場(chǎng)革命，逐漸影響到世界各國(guó)。 在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上了大公司的管理舞臺(tái)，企業(yè)的命運(yùn)從此超越了血緣和運(yùn)氣。在過(guò)去由所有者掌控公司，公司的生命與所有者的生命實(shí)際上是捆綁在一起的。美國(guó)通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家美國(guó)通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家167。在公司里，他沒(méi)有朋友。 管理學(xué)大師彼得 .德魯克稱斯隆為 “第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人 ”。大衛(wèi) .施密特雷恩 斯隆的目標(biāo)是 “為每一個(gè)錢包生產(chǎn)一輛汽車 ”，為此他設(shè)計(jì)了一種多部門制（事業(yè)部分權(quán)的 M型結(jié)構(gòu)），負(fù)責(zé)為不同的消費(fèi)群體提供服務(wù)，有不同級(jí)別的經(jīng)理人員共同管理公司。167。 1916年，他經(jīng)營(yíng)的汽車軸承廠被通用汽車公司收購(gòu)。167?！陡Ｌ剞D(zhuǎn)》作者167。其實(shí)不存在孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題。 1946年春天，小亨利 .福特聘請(qǐng)了一位副總裁歐內(nèi)斯特 .布里奇，全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。167。167。 亨利 .福特是專斷、好幻想的企業(yè)家
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