【正文】 萊弗勒形容的： “米塔爾先生是名駕駛員，他不會(huì)坐在后排聽(tīng)任事態(tài)的發(fā)展。 ”他說(shuō)，之前美國(guó)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)對(duì)成本的控制已經(jīng)非常嚴(yán)格了，但米塔爾更是 “錙銖必較 ”。萊弗勒說(shuō)： “我每月要提交 66份報(bào)告。他削減成本，裁減官僚機(jī)構(gòu)，聽(tīng)取客戶意見(jiàn)，特別善于討價(jià)還價(jià)。 71 米塔爾整合特點(diǎn) 我們是真正全球性的鋼鐵生產(chǎn)商，對(duì)所收購(gòu)的問(wèn)題重重的公司，能提供所需的一切專門知識(shí)。 15 內(nèi)生式集團(tuán)管控 三步曲之二－－初步出現(xiàn)總部 ,逐步建立管控 核心企業(yè) 分公司， 分廠，車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè) 總部 財(cái)務(wù)與 資金管理 子公司高層 績(jī)效合約與薪酬管理 營(yíng)銷，采購(gòu) 集中管理 對(duì)子公司的 經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理 16 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之三－－總部逐步強(qiáng)化 ,管控逐步體系化 核心企業(yè) 分公司，分廠， 車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè) 總部 資產(chǎn)與 資金管理 子公司高層 績(jī)效合約與薪酬管理 對(duì)子公司的 經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理 營(yíng)銷，采購(gòu) 集中管理 子公司人力 資源管理 營(yíng)銷，采購(gòu) 品牌，研發(fā) 戰(zhàn)略性管理 子公司經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃管理 籌資，投資，預(yù)算 財(cái)務(wù)制度化管理 17 外延式集團(tuán)管控三步曲 18 外延式集團(tuán)管控三步曲之一－－資產(chǎn)紐帶的建立 核心企業(yè) 新并購(gòu)或合資企業(yè) ?占據(jù)新進(jìn)入公司董事會(huì)。 體系能力建設(shè)戰(zhàn)略 ：縱向?qū)崿F(xiàn)管控有力，動(dòng)作協(xié)調(diào)；橫向?qū)崿F(xiàn)對(duì)接暢通，功能放大。 整車發(fā)展戰(zhàn)略： 為用戶提供高可靠性、高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，鞏固市場(chǎng)地位，拉動(dòng)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。以集裝箱制造、造船行業(yè)、港口機(jī)械為例，在經(jīng)歷歐美時(shí)代、日韓時(shí)代以后，中國(guó)正在成為轉(zhuǎn)移的目標(biāo)國(guó)。 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是裝備制造行業(yè)的一般規(guī)律 造船 集裝箱 港口 機(jī)械 歐美 日本 韓國(guó) 中國(guó) 歐美 日本 韓國(guó) 中國(guó) 歐美 日本 中國(guó) 1900 1940 1970 1990 機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移態(tài)勢(shì)分析 數(shù)控機(jī)床 船用柴油機(jī) 工程機(jī)械 電機(jī) 縫制設(shè)備 集裝箱制造 飛機(jī) 重卡 輸配電 石油鉆采 造船 集裝箱起重機(jī) 萌芽 起步 加速期 成熟期 4 規(guī)模及產(chǎn)能 二 ,中國(guó)機(jī)械產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移 抗經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)能力 一體化解決方案 政策法規(guī) 并購(gòu)重組 供應(yīng)鏈管理或參與能力 資產(chǎn)及周轉(zhuǎn) 品牌競(jìng)爭(zhēng)力 營(yíng)銷管理 服務(wù) 大規(guī)模柔性制造 5 三 ,關(guān)于集團(tuán)型公司 企業(yè)集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體 集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大 1，資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn) 3，速度效應(yīng) ,規(guī)模效應(yīng) ,結(jié)構(gòu)效應(yīng)－－組合及均衡 集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋 1， 跨層次管理?yè)p耗 2，代理 ,監(jiān)督成本 3，決策 ,投資 ,指揮 ,匯報(bào)鏈條過(guò)長(zhǎng) 管控必須發(fā)揮這些作用 管控必須克服這些劣勢(shì) 管控必須考慮多層次的消耗 ,多法人引起的法理管理沖突 6 集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略 ,總部層面戰(zhàn)略 ,子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大部分構(gòu)成 提出集團(tuán)目標(biāo)和遠(yuǎn)景 總部 再定位 總部組織 戰(zhàn)略 各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 商業(yè)模式 產(chǎn)品 價(jià)值鏈 區(qū)域 核心能力 ? ? ? 增長(zhǎng)階梯 四 ,集團(tuán)戰(zhàn)略體系 發(fā)展模式 資本運(yùn)作 戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)組合 戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略 總部職能 拓展戰(zhàn)略 總部能力 建設(shè)戰(zhàn)略 總部層面戰(zhàn)略 集團(tuán)層面戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略 管理能力 7 五 ,一汽集團(tuán)的集團(tuán)戰(zhàn)略 一汽集團(tuán)確定的“十一五”五大發(fā)展戰(zhàn)略 ?一汽計(jì)劃到 2023年，總銷量超過(guò) 200萬(wàn)輛，自主產(chǎn)品銷量超過(guò) 100萬(wàn)輛，銷售收入超過(guò)2023億元。 零部件及輔助體系戰(zhàn)略： 提高研發(fā)水平，增強(qiáng)二次開(kāi)發(fā)能力，向高附加值產(chǎn)品發(fā)展。通過(guò)管理基礎(chǔ)積累和信息平臺(tái)建設(shè)，為“管理數(shù)字化”提供有力支撐。 ?逐步派出管理人員 ?逐步謀取管理控制權(quán) 19 外延式集團(tuán)管控三步曲－－總部出現(xiàn) ,管控逐步建立 總部 新并購(gòu)或合資企業(yè) ?治理 ?控制 ?管理 20 外延式集團(tuán)管控三步曲－－ 總部逐步強(qiáng)化 ,管控逐步體系化 總部 新并購(gòu)或 合資企業(yè) 原有存續(xù) 企業(yè) 協(xié)同或內(nèi)部交易 21 二 ,集團(tuán)管控的操作七流派 1. 治理派－－美國(guó)為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控 2. 一體化運(yùn)營(yíng)派－－全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工 3. 強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派－－母公司用交易換取管控 4. 投資組合派－－ 母公司類似基金經(jīng)理 5. 內(nèi)部控制派－－ 強(qiáng)調(diào)秩序和安全 6. 經(jīng)理層激勵(lì)派－－ 用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞 7. 體系化管控派－－治理 +控制 +管理 22 三 ,集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于 ?對(duì)運(yùn)作理解僵化 ,法理問(wèn)題無(wú)力應(yīng)對(duì) ?集團(tuán)無(wú)戰(zhàn)略，淪為出資人 ?總部控股化 ,服務(wù)化 ,空心化，總部文職化 ?跨層次兼任 ,母公司綜合部門被架空 ?母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 ?事中控制多 ,事前事后控制少 ?并購(gòu)缺模式 ,低成本收購(gòu)高成本整合 ?跨行業(yè) ,跨地域無(wú)力管控 ?財(cái)務(wù)漏洞大 ,價(jià)值損耗多 ?業(yè)績(jī)管理弱 ,效益提升現(xiàn)瓶頸 23 四 ,當(dāng)前 ,常有把管控體系簡(jiǎn)單的分為三種管控模式的做法 所謂 管控模式 戰(zhàn)略 管控型 操作 管控型 財(cái)務(wù) 管控型 戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)型 戰(zhàn)略 管控型 財(cái)務(wù) 管控型 操作 管控型 這三種所謂管控模式 ,只是一個(gè)大的分類概念 它原則性界定母公司與子公司之間管控界面 ,誰(shuí)管什么 ,管到什么程度而已 但這三種模式并不是一個(gè)管理具有操作意義體系 ,這種管理界面設(shè)計(jì)的合理么 ,是根據(jù)當(dāng)前的問(wèn)題來(lái)設(shè)計(jì)還是根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì) ,這種管理如何實(shí)現(xiàn) ? 這三種模式更不是一個(gè)集團(tuán)可以進(jìn)行輸出和復(fù)制的制度體系 24 五 ,管控體系的搭建 管控框架 +組織整合 +多個(gè)管控子體系 職能條線子體系 業(yè)務(wù)條線子體系 輔助條線子體系 控制 宏觀管理 治理 集團(tuán)管控體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出與平臺(tái)共享 內(nèi)控 風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 組織整合 (含法務(wù)整合與分權(quán)界面 ) 在治理 +控制 +管理的管控體系框架 ,組織整合基礎(chǔ)上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基 ?管控框架結(jié)合多個(gè)子體系 ,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系 ?而只有這樣的 ,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植 ,可分可合的進(jìn)行全部或部分 ,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植 . 營(yíng)銷 管控 品牌 管控 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 人力資 源管控 文化 管控 資產(chǎn) 管控 信息 管控 審計(jì) 管控 風(fēng)險(xiǎn) 管控 供應(yīng)鏈 管控 制造 管控 研發(fā) 管控 25 六 ,管控框架 治理 +控制 +宏觀管理 控制 宏觀管理 治理 所有管理與業(yè)務(wù)條線 母合與調(diào)控 集團(tuán)戰(zhàn)略 制度輸出與平臺(tái)共享 高頻度評(píng)測(cè)與反饋 內(nèi)控 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) /管理報(bào)告 風(fēng)險(xiǎn) 宏觀調(diào)控 價(jià)值創(chuàng)造 制度整合與輸出 治理導(dǎo)向 母子治理結(jié)構(gòu) 治理體系優(yōu)化 治理體系的運(yùn)行 26 1)在治理中實(shí)現(xiàn)管控 1,章程修改或?qū)φ鲁碳?xì)則的制定權(quán) 2,董事會(huì)搭建 ,運(yùn)作的控制 3,董事會(huì)監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則與決策程序 4,專業(yè)委員會(huì)或咨詢委員會(huì)的搭建與運(yùn)作 5,董事會(huì)與經(jīng)理層分權(quán)界面 ,指揮 ,決策及匯報(bào)管理 6,跨層次治理的實(shí)現(xiàn) 27 2)控制體系建立的六個(gè)層次 1,戰(zhàn)略管控 2,制度體系輸出 3,職能或業(yè)務(wù)的管控設(shè)計(jì) 4,知識(shí) ,能力輸出 ,平臺(tái)共享 5,建立內(nèi)控體系