【正文】 ? 本章介紹了企業(yè)電子化的內(nèi)涵，並且比較了企業(yè)電子化與電子商務(wù)不同之處，同時(shí)說明了它們之間的緊密關(guān)係；接著繼續(xù)介紹企業(yè)電子化策略規(guī)劃程序、推行企業(yè)電子化的效益、困難以及關(guān)鍵成功因素，最後並以宏碁電腦的個(gè)案做小結(jié)。 企業(yè)電子化 78 個(gè)案探討 ──宏碁電腦 一、 前言 ? 成立於 1976年的宏碁集團(tuán) (如圖 79所示 )是全球前十大自創(chuàng)品牌 PC廠商，目前已經(jīng)發(fā)展成跨國性的高科技企業(yè)集團(tuán)，從事以 PC、主機(jī)板、周邊設(shè)備、半導(dǎo)體、通信產(chǎn)品、消費(fèi)性電子商品為主的研發(fā)、製造、行銷等服務(wù)，在全球三十七個(gè)國家有一百二十家公司， 2023年全年合併營收達(dá) 1,556億元 企業(yè)電子化 79 圖 79 宏碁網(wǎng)頁 企業(yè)電子化 80 二、 環(huán)境變遷與挑戰(zhàn) ? 從 90年代開始，由於市場上激烈的價(jià)格競爭，壓縮了許多 OEM、 ODM代工廠商的獲利空間， 1997年另一波 PC降價(jià)的風(fēng)潮席捲市場，再加上 Dell與 Gateway等公司所採用的直銷模式出現(xiàn)，使市場競爭更為激烈，對(duì)於當(dāng)時(shí)具有代工 /自有品牌雙重身分的宏碁而言，過於分散的組織結(jié)構(gòu)無法及時(shí)反應(yīng)快速變遷的市場需求，整條供應(yīng)鏈的資訊無法即時(shí)掌握，並造成自有品牌庫存過多 企業(yè)電子化 81 三、 發(fā)展企業(yè)電子化 ? 宏碁從事自有品牌業(yè)務(wù)中，訂單履行是其中最大的一個(gè)，主要的專案計(jì)畫有二： ? 以各生產(chǎn)工廠全面實(shí)施的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)為基礎(chǔ)，在供應(yīng)鏈管理方面，陸續(xù)於各生產(chǎn)工廠導(dǎo)入 i2公司的 FP (Factory Planner)系統(tǒng)，利用現(xiàn)行 ERP系統(tǒng)所提供的資訊，幫助使用者進(jìn)行生產(chǎn)、物料需求等規(guī)劃作業(yè)，緊接著於總部導(dǎo)入 i2公司的 SCP (Supply Chain Planner)系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各生產(chǎn)單位的活動(dòng)，將整個(gè)供應(yīng)鏈整合在一起。 企業(yè)電子化 76 三、執(zhí)行面之關(guān)鍵成功因素 (續(xù) ) 4. 委託適合的專業(yè)顧問 – 由於電子化企業(yè)發(fā)展之基礎(chǔ)建設(shè)在於建立普及的帄臺(tái)系統(tǒng)，因此，必頇委託具有產(chǎn)業(yè)相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與合作默契良好的顧問群投入，才能做好全球供應(yīng)鏈體系的整合。 企業(yè)電子化 74 三、執(zhí)行面之關(guān)鍵成功因素 (續(xù) ) 2. 建構(gòu)適合的電子化模組系統(tǒng) – 由於產(chǎn)業(yè)變遷快速、市場與產(chǎn)品生命週期快速縮短，因此，在建構(gòu)電子化企業(yè)時(shí)，必頇衡量企業(yè)的營運(yùn)流程與經(jīng)營模式，以選購或委外建置符合企業(yè)本身所需之電子化模組系統(tǒng)，才不會(huì)花了一大筆冤枉錢，卻沒有得到該有的效益。 – 如：中華汽車導(dǎo)入知識(shí)管理系統(tǒng)初期，乃由八個(gè)先導(dǎo)部門率先參與，在每個(gè)部門裡設(shè)有一至兩位知識(shí)長，負(fù)責(zé)提供目標(biāo)規(guī)劃及諮詢服務(wù)，最後再推廣到全公司。 企業(yè)電子化 71 二、策略面之關(guān)鍵成功因素 1. 企業(yè)電子化的規(guī)劃 – 可經(jīng)由專案團(tuán)隊(duì)或特定部門 (如： MIS部門 )來負(fù)責(zé)企劃及提案，並取得高階主管的認(rèn)同，產(chǎn)生一定的共識(shí)之後，才有明確的依據(jù)性準(zhǔn)則。 企業(yè)電子化 68 企業(yè)電子化之關(guān)鍵成功因素 ? 以下即整理了一些達(dá)成企業(yè)電子化的關(guān)鍵成功因素 (Critical Success Factors)，以組織面、策略面與執(zhí)行面來分別探討 企業(yè)電子化 69 一、組織面之關(guān)鍵成功因素 1. 領(lǐng)導(dǎo)者的支持與參與 – 企業(yè)欲朝電子化方向發(fā)展，最重要的還是要得到高階主管的全力支持與親自參與，並提供策略性的營運(yùn)方向，因?yàn)楦唠A主管是整個(gè)電子化專案的靈魂人物，也是專案推動(dòng)的原動(dòng)力。 5. 網(wǎng)路頻寬不足。 企業(yè)電子化 67 導(dǎo)入企業(yè)電子化所遭遇之困難 1. 電子交易法規(guī)不全。 企業(yè)電子化 65 二、外部效益 (續(xù) ) 3. 取得領(lǐng)導(dǎo)地位 – 過去的成功再也無法確保今日乃至於未來的成功，在電子化企業(yè)的時(shí)代裡，企業(yè)必頇重新思考所有與企業(yè)運(yùn)作相關(guān)的層面，不斷尋找最佳的機(jī)會(huì)，以取得及保有市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位；另外，對(duì)於想確保或攻佔(zhàn)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的業(yè)者，還頇具備前瞻性與創(chuàng)新性。更重要的是，其打破了消費(fèi)者屬性的區(qū)隔或知識(shí)能力的區(qū)隔。如：臺(tái)塑建構(gòu)電子採購系統(tǒng)，透過關(guān)貿(mào)網(wǎng)路的採購帄臺(tái)，縮短採購天數(shù)並取得低廉的進(jìn)料成本。如：中鋼強(qiáng)化「專家黃頁」方法的引進(jìn)並任命資深員工為「專家」，以知識(shí)社群的運(yùn)作，整合知識(shí)創(chuàng)新、分享。美國學(xué)者 Eric Brynjolfsson也將此一現(xiàn)象稱之為「資訊科技的弔詭」(Information Technology Paradox)。比較常見的做法是透過網(wǎng)際網(wǎng)路或電子化工具有效地縮短企業(yè)內(nèi)部流程、提升自動(dòng)化業(yè)務(wù)比例、簡化資訊管理程序及開發(fā)更多的市場機(jī)會(huì)等，如：聯(lián)強(qiáng)以配銷電腦化作業(yè)系統(tǒng)大幅縮短通路層級(jí)，有效提升通路效率。如消費(fèi)金融領(lǐng)導(dǎo)者的花旗銀行即是一例，其透過資訊科技完整地分析客戶資料，並主動(dòng)提供相關(guān)的產(chǎn)品及服務(wù)訊息給客戶。 企業(yè)電子化 48 步驟四：擬定企業(yè)電子化策略 (續(xù) ) 3. 重新配置通路 – 由於傳統(tǒng)通路不僅需要巨大的資本投資，同時(shí)也要經(jīng)過層層通路的阻隔，往往令供需雙方產(chǎn)生極大的落差，因此部分業(yè)者就妥善運(yùn)用了電子通路的及時(shí)、直接、互動(dòng)之優(yōu)勢，取代了傳統(tǒng)通路，如：眾所皆知的 。如此一來，企業(yè)才能在享有高度配銷率的同時(shí)，仍可擁有相對(duì)的銷售主導(dǎo)力量，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤與市場空間。例如，高級(jí)精品在以往雖然配銷效率不高，但卻擁有強(qiáng)勢的銷售主導(dǎo)力量，製造商具有絕對(duì)的定價(jià)決定權(quán)，許多產(chǎn)品也多標(biāo)榜限量生產(chǎn)。例如書籍或 CD這類商品，由於競爭者眾多，因此廠商不論在定價(jià)或鋪貨方面可主導(dǎo)的空間都相當(dāng)有限，力量也較薄弱，反而是像名牌服飾或高級(jí)轎車等產(chǎn)品，廠商的主導(dǎo)力量就較為強(qiáng)大。以下即介紹由 IBM所提出「產(chǎn)業(yè)變動(dòng)模型」 (如圖 77)，來協(xié)助企業(yè)評(píng)定其市場定位。必頇強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，產(chǎn)業(yè)電子化是站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度來看，而企業(yè)電子化是站在個(gè)別企業(yè)的角度來看。 企業(yè)電子化 25 商業(yè)智慧 (續(xù) ) ? 商業(yè)智慧系統(tǒng)以建置資料倉儲(chǔ)為基礎(chǔ)，將不同作業(yè)系統(tǒng)資料庫整合，不同來源、型態(tài)的資料經(jīng)過清洗、萃取、轉(zhuǎn)換、載入之後，以齊一的型態(tài)，有組織地排列於資料倉儲(chǔ)內(nèi)，供使用者透過各式各樣的線上分析處理 (OLAP)工具、資料採擷、決策支援系統(tǒng) (DSS)， 從資料倉儲(chǔ)中，隨時(shí)隨地獲得即時(shí)且動(dòng)態(tài)的高價(jià)值資訊，藉此系統(tǒng)可提升企業(yè)上至決策者做出判斷決策的重要依據(jù)，下至基層工程師做出製程改善與良率提升的重要參考數(shù)據(jù)，同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)部作業(yè)流程，創(chuàng)造高生產(chǎn)力與競爭力，如圖 74所示。而結(jié)合個(gè)體與群體，將個(gè)體知識(shí)群體化，將內(nèi)隱知識(shí)外顯化；結(jié)合組織內(nèi)部與外部，將外部知識(shí)內(nèi)部化，將組織知識(shí)產(chǎn)品化，則屬於知識(shí)管理的過程」。