【正文】 88 分析工具之十七：邏輯樹 (問題樹 ) 它能保證解決問題的過程的完整性 一個概念性框架 它能 ? 將工作細分為一些利于操作的部分 ? 確定各部分的優(yōu)先順序 ? 明確地把責任落實到個人 一個系統(tǒng)性的分解過程 它是所界定的問題與議題之間的紐帶 紐帶 它能在解決問題的小組內建立一種共識 “確定范疇” 邏輯樹 它是什么？ 它有什么用途？ 89 邏輯樹的種類 ? 將一項事物細分為有內在邏輯聯(lián)系的副議題 ? 假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設 ? 說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系 類型 描述 為什么使用 什么時候使用 ? 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 ? 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 ? 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題 ? 在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎 ? 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設 ? 當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具 議題樹 假設樹 論據(jù)一 論據(jù)二 論據(jù)三 是否樹 ? ? 是 否 是 否 建議一 建議二 建議三 * 也稱為演繹樹或分解樹等。為了簡化，只列出 5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 84 分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。 IE矩陣基于兩個量值，即 IFE加權總分作為 X軸以及 EFE加權總分作為 Y軸，分數(shù)分為三個等級： 、 、 ，在兩個數(shù)軸上的 3個等級形成了 9 個方框，根據(jù)各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權總分 EFE加權總分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 80 分析工具之十一：內部 外部矩陣（續(xù) ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于 4格的業(yè)務部門可以 視為增長型和建立型的部門 處于 7格的業(yè)務部門屬于 維持型部門 處于 9格的業(yè)務部門是衰 退型的部門 競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務 組合中的各業(yè)務部門處于矩陣 的第 1格或其附近 內部 外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業(yè)各 業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭 態(tài)勢可選戰(zhàn)略 81 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保 守 進 取 競 爭 防 御 分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內部因素 縱軸代表兩個外部因素 根據(jù)企業(yè)的不同，其軸 線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分， 求出各數(shù)軸所有變量的平 均分值 將兩個 X軸和 Y軸上的分 值分別相加，得到 X和 Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量 向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略 82 分析工具之十二： 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 （續(xù)） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。 關鍵因素的確定至關重要， 主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動 77 分析工具之十：外部因素評價矩陣（ EFE） 通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷 。 在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產品和問題產品 若一個成長中的市場所占相對份額低，意味 著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份額。該方法可用于分析產品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 哈佛商學院教授波特 1999年 7月 2日接受中國學者訪談。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 56 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結合？ 182。 247。 247。 歐日企業(yè)更強調相關利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)?？己诉€應充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結果嚴格執(zhí)行獎懲。第三步是根據(jù)經營結果進行經營業(yè)績審核。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。第一類業(yè)務著重考核其增長和 /或盈利目標。 9 要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到 調整業(yè)務組合，明確核心業(yè)務，確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型 實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程 ? 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估 ? 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務 ? 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位 ? 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務 ? 確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策 ? 根據(jù)新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 確定公司管控模型 ? 設計初步的過渡實施方案 ? 設計戰(zhàn)略計劃流程 ? 設計業(yè)績管理流程和激勵體系 ? 實施新的流程和系統(tǒng) 10 使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合 16個行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力？ ? 市場有顯著潛力 – 市場規(guī)模 – 增長潛力 ? 獲取回報的能力較高 – 行業(yè)結構 – 進入壁壘 – 盈利能力 是 9個 行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內領先的公司？ ? 有形資產質量優(yōu)良 – 市場份額 – 收入 /利潤增長 – 現(xiàn)金流 – 投資資本回報 ? 可以相對較容易地獲得控股和管理權 – 目前持有相當?shù)墓蓹嗷蚬芾頇? – 獲取經營控制力的可能性 /成本 – 外部條件的影響 ? 無形資產價值較高 – 人員素質 – 專有技能 – 品牌形象 – 關系建立 招商局無法控制的不良資產 招商局無法控制的優(yōu)良資產 招商局能夠控制的優(yōu)良資產 第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉化成第一類業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報 第一類業(yè)務 招商局的核心業(yè)務，應加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權 否 第三類業(yè)務 第三類業(yè)務 11 麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則 ? 通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務加以開發(fā) ? 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) ? 行業(yè)分析針對未來 35年的周期 ? 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績 ? 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析 理由 ? 國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經營 34項核心業(yè)務，而不是追求更多的多元化結構 ? 目前的經營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務組合的優(yōu)勢效應 ? 重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能 ? 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷 ? 根據(jù)資產或管理重組，招商局應逐步將不同的關聯(lián)資產整合成相關業(yè)務單元 ? 一般的經濟周期為 35年 ? 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來 35年的分析相對可靠 ? 招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應對未來 35年做出明確規(guī)劃 ? 無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內部業(yè)務組合不盡合理的因素等 ? 招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績 ? 從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 ? 國內工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 ? 目前國內新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失 ? 目前園區(qū)內的某些業(yè)務可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展 ， 而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產業(yè)務已經作為一個專門的行業(yè)加以分析了 12 根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿易 ** 蛇口房地產 * 招商局集團在行業(yè)內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內地房地產 ** 散貨船運 海事貿易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內地房地產業(yè)績不佳，應與蛇口地產整合以改善業(yè)績 ** 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 **** 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務 ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 13 物流 核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場 如何競爭 ? 集中于提供實物及非實物資產投資的物流服務 ? 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務模式 ? 作最少實物性資產投資 (除戰(zhàn)略性資產或碼頭外 )，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務 ? 集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務 ? 發(fā)揮招商目前的實物資產 (如碼頭、運輸?shù)?)作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口 ? 通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 ? 保留 MTL， 大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權性投資 ? 全面提高港口的協(xié)同效應，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產 ? 近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力 ? 選擇性地保留或謹慎發(fā)展經濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a，如：上海、北京等 ? 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產 銀行 ? 設法分開銀行中零售和對公業(yè)務 ? 通過資產置換加強對零售運作的控股和管控 ? 在低資本需求的情況下，進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務 ? 通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務，不一定擁有其它金融服務的實體 ? 如無法獲得對零售業(yè)務管控，應考慮選擇最佳時機套現(xiàn) 14 根據(jù)重新組合后各業(yè)務的不同定位，麥肯錫提出相應的產業(yè)政策建議 業(yè)務定位 產業(yè)政策 第一類業(yè)務 –港口、物流、房地產 ? 整合現(xiàn)有業(yè)務資產，并加大、加快招商對該業(yè)務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權 ? 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務的管理控制能力 ? 設定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務回報目標，建立長期價值創(chuàng)造 第二類業(yè)務 –低資本投入金融服務、公路、石化貿易、油輪航運、集裝箱制造、油漆 ? 招商對該類業(yè)務應采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產加以整合，并與第一類業(yè)務相結合，可能的轉化成為核心業(yè)務 ? 使用能將現(xiàn)有業(yè)務的經營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內無法轉化成核心業(yè)務的業(yè)務 第三類業(yè)務 –修船、旅游、散貨航運、海事貿易等 ? 限制招商對該業(yè)務的進一步投資，并