【正文】 企業(yè)溝通管理制度 216。 如果一時(shí)無(wú)法讓直接上司知曉隔級(jí)上司的新指令安排，則須向隔級(jí)上司明確匯報(bào)直接上司的已有安排。 對(duì)接受隔級(jí)上司指令的下屬員工，用制度明確約定：當(dāng)接收到隔級(jí)上司的指令后，必須及時(shí)與直接上司溝通，反饋信息。必不可少但不可過(guò)多使用指揮企業(yè)組織運(yùn)行不同于軍隊(duì)打仗，不能主要靠指揮推動(dòng) 四個(gè)區(qū)別 協(xié)調(diào)配合的隨機(jī)性不同 員工的工作都有具體明確的目標(biāo)要求 只能有打敗敵人這樣的總目標(biāo) 常規(guī)性的工作 隨著敵情的變化 而不斷調(diào)整 秒新分異 日新月異 在企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中已作了明確界定 長(zhǎng)官來(lái)調(diào)控 工作具體目標(biāo)明確化程度不同活動(dòng)內(nèi)容的穩(wěn)定性不同所面對(duì)的外部環(huán)境變化速度不同企業(yè)組織運(yùn)行 軍隊(duì)打仗僅僅靠指揮推動(dòng)的管理是最沒(méi)有效率的管理，甚至是衰亡的前兆。 濫用權(quán)力的問(wèn)題也可以有效地避免。 權(quán)力制衡前提流程細(xì)分 制衡作用216。 流程細(xì)分216。上司感到有權(quán)力損失，授出一分權(quán)力，自己的權(quán)力就會(huì)減少一分。 下屬得不到應(yīng)有授權(quán)的四個(gè)原因 上司對(duì)他沒(méi)有足夠的信任，不敢授權(quán)給他； 上司本身也不具備他所需要的全部資源； 上司的權(quán)力欲望過(guò)大，不愿把權(quán)授給他人； 他本人不愿接受所授權(quán)力。 2. 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)小。 4. 它有助于發(fā)揮下屬員工的主觀能動(dòng)作用。 可授出的三類權(quán)力分析 人權(quán) 財(cái)權(quán) 事權(quán) 人權(quán)所包含的內(nèi)容q人事任用權(quán)q人事罷免權(quán)q人事指揮權(quán) q人事考核權(quán) q人員給薪權(quán) q人事獎(jiǎng)懲權(quán)財(cái)權(quán)所包含的內(nèi)容q資金預(yù)算權(quán) q資金支付權(quán) q資金使用裁定權(quán) q資產(chǎn)使用權(quán) q資產(chǎn)處置權(quán) 事權(quán)所包含的內(nèi)容q工作內(nèi)容選擇權(quán) q工作目標(biāo)要求決定權(quán) q工作考核標(biāo)準(zhǔn)決定權(quán) q工作時(shí)間限制決定權(quán)q工作方式選擇權(quán) q工作場(chǎng)所選擇權(quán) 表3—1 管理授權(quán)分配表 “△ ”表示建議權(quán)， “▼”表示直接實(shí)施權(quán)， “◆ ”表示裁定權(quán)， “●”表示最終裁決權(quán)。 252。 誘導(dǎo)下屬自己通過(guò)整理歸納作結(jié)論，激發(fā)下屬的信心和責(zé)任感。 與下屬商討問(wèn)題溝通規(guī)范的五個(gè)要求 充分為商討問(wèn)題的溝通作好準(zhǔn)備，事先制訂好商討問(wèn)題的過(guò)程計(jì)劃提綱，防止跑題。 多鼓勵(lì)少插話，防止下屬揣摩著你的傾向后，根據(jù)你的傾向，有選擇地匯報(bào)，致使你不能獲得的信息。 詢問(wèn)下屬落實(shí)指令的困難，并指明解決的途徑，幫助下屬樹立信心。 通過(guò)激發(fā)意愿，讓對(duì)方自己承諾，主動(dòng)請(qǐng)纓，避免讓下屬被動(dòng)地接受指令。 避免直接針對(duì)對(duì)方的意見和態(tài)度作強(qiáng)硬的批評(píng)，而選擇用建議來(lái)表達(dá)自己的意見和態(tài)度。 直接用表示因果關(guān)系的詞語(yǔ)，將對(duì)問(wèn)題的解釋與對(duì)自己意見的闡述區(qū)分開，并讓對(duì)方明確自己說(shuō)話的思路。 “我個(gè)人認(rèn)為這樣或許更有效。 在溝通中，多以 “我 ”， “我們部門 ”作為話語(yǔ)的開頭，表明說(shuō)話者明確的立場(chǎng)和態(tài)度。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念的合理性。 過(guò)多地自我設(shè)限， “我應(yīng)該 ”、 “我必須 ”、 “我本來(lái) ”，自己設(shè)定服從義務(wù)，造成溝通中的地位不平等。擔(dān)心招致一場(chǎng)爭(zhēng)辯，破壞了同事間本來(lái)不錯(cuò)的關(guān)系，致使今后無(wú)法和平相處，影響了單位、部門間的協(xié)作。 沒(méi)有權(quán)力的支撐，對(duì)雙方的溝通能力要求更高。 不要在所討論的問(wèn)題中加進(jìn)自己的情緒。與上司商討問(wèn)題溝通規(guī)范的六個(gè)要求 表達(dá)確切、簡(jiǎn)明、扼要和完整，有重點(diǎn)。 從上司的角度來(lái)看待工作，關(guān)注上司的期望，對(duì)于上司所關(guān)注的問(wèn)題，應(yīng)重點(diǎn)詳細(xì)進(jìn)行匯報(bào)。比如 “如果 …… 那該怎么辦？ ”尤其要特別注意，不要針對(duì)上司指示抱怨、發(fā)牢騷。 對(duì)上司的指示進(jìn)行反饋，讓上司就重要問(wèn)題進(jìn)行澄清和確認(rèn)。 與上司溝通的基本規(guī)范 接受指示向上匯報(bào)商討問(wèn)題 在接受指示時(shí)的溝通規(guī)范 在進(jìn)行這種溝通之前，明確與上司確認(rèn)溝通的時(shí)間、地點(diǎn)。 站在溝通對(duì)象的立場(chǎng)上，針對(duì)溝通對(duì)象所需要的信息進(jìn)行反饋。 避免全盤否定性的評(píng)價(jià)，或者向溝通對(duì)象潑冷水，即使要批評(píng)下屬，也必須先贊揚(yáng)下屬工作中積極的一面，再針對(duì)需要改進(jìn)的地方提出建設(shè)性的建議，以讓下屬能心悅誠(chéng)服地接受。這可在適當(dāng)?shù)那闆r下，直接把自己的想法告知溝通對(duì)象。如果電話內(nèi)容緊急而重要，必須接聽時(shí)，也要向溝通對(duì)象說(shuō)明原因，表示歉意。尤其要克服自己的偏見，不要受先入為主的心理影響。 用心傾聽的九個(gè)要求 不斷向溝通對(duì)象傳遞接納、信任與尊重信號(hào)，或者偶爾復(fù)述溝通對(duì)象講的話，或者用鼓勵(lì)、請(qǐng)求的語(yǔ)言激發(fā)對(duì)方，比如， “您說(shuō)的非常有價(jià)值。 它是下屬員工做好工作的一個(gè)保障。 它是保證下屬員工做好工作的前提。 不善于傾聽，習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令。 管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位。11步程序3－ 企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個(gè)必有制度 3－ 企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化3—3—1 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 3—3—2 、管理溝通規(guī)范化 3—3—3 、管理授權(quán)規(guī)范化 3—3—4 、指揮規(guī)范化3—3—5 、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個(gè)必有制度 v 溝通是伴隨管理全過(guò)程的管理行為，沒(méi)有有效的溝通，就不可能有有效的管理。 11步程序擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。 確定職能部門。216。 崗位角色的職責(zé)并不是固定不變的，每個(gè)人都是多面手，一人多能。 制衡關(guān)系不同子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用相互之間沒(méi)有特別限制的關(guān)系。 企業(yè)行業(yè)的 性質(zhì) ，對(duì)系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配的 影響 企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)之間 三種性質(zhì)的關(guān)系 ，對(duì)系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配的影響 不同子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用相互之間不僅可以兼容，而且具有相互支持、配合作用的關(guān)系。設(shè)立的單位、部門就多，崗位也多。 組織架構(gòu)分析要解決的問(wèn)題 一是系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配。 環(huán)境系統(tǒng) 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財(cái)務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財(cái)務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 　　如果企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，不在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不進(jìn)行目標(biāo)功能系統(tǒng)分析，也就不可能保證企業(yè)組織架構(gòu)的合理性，也就不可能達(dá)成企業(yè)組織架構(gòu)的四個(gè)規(guī)范要求。 企業(yè)文化形象。 形象系統(tǒng) 減少客戶的購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)的辦法 樹立企業(yè)社會(huì)形象。3－ 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化3—2—1 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3—2—2 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法 —— 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 3—2—3 、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—4 、組織 (人流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—5 、營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—6 、財(cái)務(wù) (資金流 )系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 3—2—7 、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 3—2—8 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 3—2—9 、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3—2—10 、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 　　要把握所規(guī)范的對(duì)象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對(duì)象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來(lái)定義規(guī)范。216。216。 影響管理溝通 時(shí)間 的因素 管理跨度合理化的一般要求 　　凡是管理溝通面對(duì)的是一線操作工人，其管理跨度可相對(duì)大一些；凡是管理溝通面對(duì)臨的是下屬管理人員，管理跨度就相對(duì)較小。 252。 252。 252。這是授權(quán)過(guò)度，所授權(quán)力大于所承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。 看得見的工作，但沒(méi)法去完成。 216。這個(gè)問(wèn)題也就是恰當(dāng)授權(quán)、授責(zé)的問(wèn)題。 如果企業(yè)內(nèi)部存在有責(zé)任相互推諉、有權(quán)力相互爭(zhēng)奪的現(xiàn)象，就說(shuō)明存在相互關(guān)聯(lián)關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用被人為地分割了，是子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配不合理的表現(xiàn)。 在管理跨度允許的范圍內(nèi)，把相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，并到同一單位、部門或崗位擔(dān)負(fù)，避免關(guān)聯(lián)工作被人為分割而導(dǎo)致工作交接浪費(fèi)，或者責(zé)任不清，發(fā)生混亂和爭(zhēng)斗。 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理人員，能否用 70%以上的時(shí)間思考處理企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題？ 252。強(qiáng)調(diào)企業(yè)系統(tǒng)為了實(shí)現(xiàn)其賺錢贏利的目