【正文】 你擁有生產(chǎn)設(shè)施、。保持低姿態(tài)，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。 在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。撤出投資。你的競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在數(shù)年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。 ? （ 5）制定相關(guān)的計劃于制度，如品種策略、采購策略、存貨策略、生產(chǎn)計劃、設(shè)備計劃、技術(shù)計劃、生產(chǎn)控制計劃。 ? 生產(chǎn)戰(zhàn)略包含的內(nèi)容： ? （ 1）分析市場競爭地位，了解競爭對手產(chǎn)品特性、技術(shù)等信息。針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合 針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合 五、職能戰(zhàn)略 ? 市場細分戰(zhàn)略：指根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的子市場，以更有效的滿足消費者需求，實際上是對需求的細分。研發(fā)及營銷的有力協(xié)同； 在質(zhì)量和技術(shù)方面享有較高的聲譽； 較強的營銷能力； 頻繁 、 詳細的控制報告； 易于制造的產(chǎn)品設(shè)計； ? 產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略 ? 顧客集中化戰(zhàn)略 ? 地區(qū)集中化戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的選擇依據(jù) 戰(zhàn)略類型 對技能和資源的一般性要求 對組織的一般性要求 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的 、 對其實際價值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性 ， 而不是企業(yè)自我標榜的獨特性 。 ? 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ， 意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢 ， 從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營單位 。 ? 邁克爾 四、競爭戰(zhàn)略 ? 競爭戰(zhàn)略屬于 SBU層面的戰(zhàn)略 ， 也稱事業(yè)部戰(zhàn)略 （Strategic Business Units） 。 ? 2． 放棄戰(zhàn)略 ? 是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓 、 出賣或停止經(jīng)營 。 公司戰(zhàn)略之多元化戰(zhàn)略 ? 概念：多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略可分為 ? 同心多元化：利用自身生產(chǎn)方式、技術(shù)工藝等 ? 水平多元化：利用現(xiàn)有市場進行衍生新產(chǎn)品 ? 不相關(guān)多元化：利用兼并、收購等方式實現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展 ? 多元化增長的戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵條件 戰(zhàn)略目標 關(guān)鍵條件 1 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退 2 戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 新行業(yè)吸引力大 3 范圍效應(yīng) 少量投入可進入新行業(yè) 4 提高或獲取核心能力 擁有核心能力 /市場關(guān)聯(lián)度高 5 分散風險 現(xiàn)有行業(yè)市場 /技術(shù)變化大 6 追求成長 現(xiàn)有市場飽和 /產(chǎn)品競爭力 由于經(jīng)營環(huán)境和自身能力的不同，在不同的發(fā)展階段有著不同的多角化戰(zhàn)略目標，有下列 6種： 緊縮型戰(zhàn)略 ? 企業(yè)的總資源總有限，它可能在必要時退出某些業(yè)務(wù)；而且，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，所有這些，都會迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營活動或?qū)嵤┕厩逅悖@就是緊縮戰(zhàn)略。 ?垂直一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產(chǎn)能力的問題 。 ?通過整合進入更多的階段 ， 可以增加公司的差別化能力加強公司的核心能力 ， 更好地掌握對戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的技術(shù) ， 增加能夠提高客戶價值的特色 。 ?減少批發(fā)零售環(huán)節(jié) ， 成本節(jié)約 ， 降低銷價 。 ? 密集增長戰(zhàn)略主要有三種形式： ? 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 戰(zhàn)略增長方向 產(chǎn)品市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 全方位創(chuàng)新 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略包含 市場滲透戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品革新戰(zhàn)略 市場發(fā)展戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略 市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 市場創(chuàng)造戰(zhàn)略 全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略 產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略 3 Ⅹ 3矩陣 市場 產(chǎn)品 現(xiàn)有產(chǎn)品 相關(guān)產(chǎn)品 全新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 市場滲透 產(chǎn)品發(fā)展 產(chǎn)品革新 相關(guān)市場 市場發(fā)展 多元化 產(chǎn)品發(fā)明 新市場 市場轉(zhuǎn)移 市場創(chuàng)造 全方位創(chuàng)新 公司戰(zhàn)略之一體化戰(zhàn)略 ? 一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍 ，主要解決與企業(yè)當前活動有關(guān)的競爭性 、 上下游生產(chǎn)活動的問題 。 ? 3． 企業(yè)形象定位 ? 企業(yè)形象識別 CI（ Corporate Identity） ? 對公眾形象的定位反映了企業(yè)對環(huán)境影響及社會責任的認識。 企業(yè)的目的只有一種適當?shù)亩x：創(chuàng)造顧客 ” 。 企業(yè)使命定位三要素 ? （ 1 ） ． 生存目的定位 ? 彼得 企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。 這些少數(shù)的幸運兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上 。如果公司高級經(jīng)理不能監(jiān)督這些個人行為，則這些行為可能會逐漸侵蝕公司的能力。兩點原因： 首先，有經(jīng)驗和技能的員工可能會逐漸流失。 在循序漸進的演化方式和培育方式之間進行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。因為完全的整合會割裂或破壞這些系統(tǒng)。即使收購后一些人離開，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 培育的 方法 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當前面的兩種方式遭遇挫折時，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強有力而可以傳遞價值時，就可以在組織的其它部分進行傳遞。上升的費用和挫折可能誘使公司削減這些項目來保護短期收益，如果不計算其所預(yù)期的經(jīng)濟收益，很難為進一步的投資找到充分的理由。此外，保險公司還改變了其衡量標準和激勵方法來獎勵保險的質(zhì)量而不是數(shù)量。 例 證 一家商業(yè)財產(chǎn)保險公司為提高其核心保險技能，同時進行了 60多項改革。 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進的演化方式 ，公司試圖建立一項核心能力，同時相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個公司以獲得所需的技能。 寶潔公司（ Procter Gamble）其核心消費者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個公司的所有決策中施加占重要的影響。 一個將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會投資于一線執(zhí)行能力?？蛻舨粫徺I洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價值的產(chǎn)品之中。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟價值相對簡單。 優(yōu)秀的洞察能力評估 評估優(yōu)秀的洞察能力則更加復(fù)雜。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。對于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。 檢驗方法 問這樣一個問題：“在技術(shù)或顧客的意見方面，獨立的測試能夠證明我們在該技能 上優(yōu)于主要的競爭對手嗎”然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會發(fā)現(xiàn)答案。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評論的多少，市場份額的變動，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特的能力。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊伍的行為和決策。 洞察 /預(yù)見能力 洞察 /預(yù)見能力主要來源于 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識，如佳能的光學(xué)知識和使產(chǎn)品小型化的能力 專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評級知識 源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。 ? 最近十年來 ， 運用企業(yè)核心能力理論揭示戰(zhàn)略管理的奧秘 ， 已成為世界管理學(xué)界的新潮流 。 是決定企業(yè)經(jīng)營成果優(yōu)劣 ， 影響企業(yè)的關(guān)鍵 。 輔 助 活 動 利潤 利潤 原材料 收發(fā)及 管理 生產(chǎn) 制造 產(chǎn)品出 廠運儲 及管理 市場行 銷及銷 售 服務(wù) 采購 技術(shù)發(fā)展 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 主要活動 行業(yè) 盈余 潛在進入者 價值鏈 潛在進入者 價值鏈 直接價值鏈關(guān)系 企業(yè) 供應(yīng)商 銷售渠道 顧客 間接價值鏈關(guān)系 與競爭對手和其他企業(yè) 供應(yīng)商 價值鏈 企業(yè) 價值鏈 競爭企業(yè) 價值鏈 顧客 價值鏈 潛在供應(yīng)商 價值鏈 潛在顧客 價值鏈 銷售渠道 價值鏈 替代品 價值鏈 價值系統(tǒng) 供應(yīng)商價值鏈 經(jīng)銷商價值鏈 顧客價值鏈 價值體系 企業(yè)價值鏈 （ 2 ）企業(yè)戰(zhàn)略能力分析 ? A。 這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。 （ 2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 ? 概念 ? 是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境 。代表人物是安紹夫，認為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。 決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型： 在哪兒競爭 ? 顧客 ? 產(chǎn)品 ? 地理區(qū)域 ? 渠道 ? 垂直整合程度 在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動： 如何競爭 公司與五組市場參與者的關(guān)系： ? 與顧客的關(guān)系：為顧客提供“價值方案” ? 與競爭者的關(guān)系：防止公司在市場上被競爭者取代 ? 與供應(yīng)商的關(guān)系：建立與主要供貨商的良好關(guān)系 ? 與分銷商的關(guān)系：建立與分銷商的良好關(guān)系 ? 與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系如銀行、政府 價值方案 自身提供的價值 = 利益 客戶認為重要的東西 價格 客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西 競爭對手的價值 顧客選擇的是公司的產(chǎn)品而不是競爭對手 如何競爭：通過價值方案影響顧客 可以對顧客形 成影響的價值 方案的特征 利益清楚、 獨特、顯而易見 是幾個可能 的價值方案 中最好的 在競爭者的 價值方案影響 下仍然可行 有足夠 的回報 有充足 的需求 價值方案對于 目標細分市場 是優(yōu)秀的 有明確的 目標消費者 價值明確 革新方案在 當前經(jīng)營環(huán)境 中是可行的 顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競爭對手的原因 何時競爭 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： ?隨時變化的，優(yōu)勢來源于快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 預(yù)測競爭對手的能力 企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略之前，必須先認真回答以下問題：應(yīng)該選擇誰作為競爭對手 (如果你只有一顆子彈，你準備打誰 ?)，競爭對手會不會以及會做出什么樣預(yù)期的反應(yīng) (競爭對手有什么樣的子彈以及他的子彈會不會打你 ?)； 你應(yīng)該采用進攻策略 (先動有什么優(yōu)勢和劣勢 ?)還是采用反擊策略 (跟進有什么優(yōu)勢和劣勢 ?)； 你的競爭行為會給競爭對手和你本身造成什么影響 (獲得短期優(yōu)勢，還是長期優(yōu)勢 ?)，而競爭對手的反應(yīng)又會給你造成什么影響 (造成短期劣勢，還是長期劣勢 ?)； 你的競爭行為會給整個行業(yè)市場和競爭結(jié)構(gòu)造成什么樣的影響、而改變后的市場和競爭結(jié)構(gòu)又會對你將來的行為產(chǎn)生什么樣的影響 戰(zhàn)略管理的著眼點 ? 任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標體系，又需要財務(wù)目標體系 ? 戰(zhàn)略目標體系應(yīng)該以競爭對手為焦點，它們的目的常常是戰(zhàn)勝一家被認為是行業(yè)中做得最好的競爭對手 ? 建立一個更加強大的長期競爭地位，能夠更長期地為股東帶來收益 ? 公司的業(yè)績目標應(yīng)有一定的組織延伸力 目標具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認為現(xiàn)實的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。很多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找