【正文】 2023年 2月 下午 10時 16分 :16February 4, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 22:16:5322:16:5322:16Saturday, February 4, 2023 1知人者智，自知者明。 下午 10時 16分 53秒 下午 10時 16分 22:16: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 :16:5322:16:53February 4, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 , February 4, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 2月 4日星期六 下午 10時 16分 53秒 22:16: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 22:16:5322:16:5322:162/4/2023 10:16:53 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 設(shè)定步驟型領(lǐng)導(dǎo)先定好目標 ， 然后推動人們?nèi)ネ瓿?—— 它有可能收到好的效果 ， 但是如果實施得不好就會產(chǎn)生不和諧；命令型領(lǐng)導(dǎo)總是給出明確的方向 ， 這種風(fēng)格在出現(xiàn)危機時特別有效 ， 但它也很容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用 。 針對領(lǐng)導(dǎo)者 ， 他歸納了由情商所決定的 6種風(fēng)格 。 理性智力是用由來已久的智商測定法來衡量的 。 64 他分析了大腦的生理結(jié)構(gòu)以及它是如何形成我們所說的智力的 ， 還提出我們的情感和 “ 理性 ” 智力分布在不同的區(qū)域 。 他提出 ， 現(xiàn)有的測評人智商的方法并不適用于工作中 ， 因此他發(fā)展了自己的一套定義和測量有用特性的體系 。僅有企業(yè)家精神是不夠的；必須盡早發(fā)現(xiàn)有潛力的領(lǐng)導(dǎo) ， 然后培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力 ， 最后才讓他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職位 。二者對于一個企業(yè)都非常重要 ， 但是科特教授認為在一個組織中 ， 管理者應(yīng)該少一點 ， 而領(lǐng)導(dǎo)則要多一點 。 62 所以 ， 總的來說 ， 管理者的工作在于執(zhí)行和管理；而領(lǐng)導(dǎo)的工作則是計劃和設(shè)想 。 第一是日程上的區(qū)別：管理者關(guān)心的是在特定時間框架內(nèi)的計劃和預(yù)算 ， 而領(lǐng)導(dǎo)則更加自由地創(chuàng)造對未來的設(shè)想 。 他認為管理者能否進行有效管理 ， 很大程度上取決于他們能否與他人建立某種聯(lián)系 。 1972年他獲得博士學(xué)位 ， 在偉大的組織學(xué)理論家保羅 他對 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 和 “ 管理者 ” 的區(qū)分可以幫助我們理解這兩個概念 。 第一個吃螃蟹的人并不見得就有優(yōu)勢 ， 而跟隨在技術(shù)潮流倡導(dǎo)者后面的公司往往有更大的收獲 。 如果市場不大 ， 建立一個單獨的小公司去服務(wù)于它是比較合適的 。 正確地駕馭的話 ， 破壞性革新可以成為一種強大的動力 。 破壞性技術(shù)相對來說風(fēng)險較大 、 回報率低 ， 因此公司一般都會避開它們 ，而側(cè)重于可持續(xù)性技術(shù) —— 直到一切已經(jīng)太晚了 。破壞性技術(shù)以一種很難理解 、 并且更難預(yù)測的方式轉(zhuǎn)變著市場 。 首先并且最重要的是 ， 不能區(qū)分可持續(xù)性和破壞性的技術(shù) 。 《 福布斯 》 雜志稱其為 “ 任何一個自我感覺百毒不侵的公司領(lǐng)導(dǎo)者看了都會膽寒 ” —— 這是對所有過分自信的商界領(lǐng)導(dǎo)者的警告 。 他說 ， 保持成功的關(guān)鍵并不是那些傳統(tǒng)的因素： “ 優(yōu)質(zhì)的管理 ， 勤奮工作以及少犯愚蠢錯誤都不是答案 。 因此 ， 在管理員工時 ， 在不同的時間和場合運用不同概念和方法是很有必要的 。 有集體主義觀念的員工是在家庭和社區(qū)關(guān)系非常重要的社會中成長起來的；個人主義者則出自個人自由至上的國家 。 最后 ， 在男性化 /女性化一項上 ， 將收入 、 升遷和地位看作最重要工作目標的社會被歸為 “ 男性化 ” 社會 ， 而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會則歸為“ 女性化 ” 社會 。 他從四個方面分析了各國的文化：權(quán)力距離 ， 對不確定因素的避免 ， 個人主義 /集體主義 ， 以及男性化/女性化 。1971年他進入學(xué)術(shù)界 ， 先后在歐洲多所大學(xué)任教 ， 1993年從馬斯特里赫特大學(xué)退休 。 他對文化差異的研究加深了人們對于世界各地的工作和組織心理學(xué)差異的理解 ， 并對國際人力資源的管理產(chǎn)生了重要影響 。 漢迪說 ， 人是會死的 ， 但組織機構(gòu)卻能經(jīng)久不衰 。 漢迪說 ， 經(jīng)理人員不是技術(shù)人員 ， 他們是鼓勵士氣的人 。 53 漢迪提醒我們 ， 為了在現(xiàn)代社會中發(fā)揮作用 ， 經(jīng)理人員必須靈活處理各種問題 。 52 鑒于對組織機構(gòu)的這種認識 ， 漢迪研究組織機構(gòu)的變革方式 。 我們可以把我們的契約看成強制性的 ， 根據(jù)這種契約 ， 組織機構(gòu)迫使我們做它想要做的事情 。 他最近出版的幾本書 ， 論述了在變革的社會中更為廣泛的工作問題 、 行動問題和創(chuàng)造性問題 。 他是繼彼得 漢迪是歐洲著名管理學(xué)權(quán)威 。 50 查爾斯 每個人都必須注意將計劃和預(yù)算結(jié)合起來考慮 。 他們把只按照一個尺度去衡量公司業(yè)績的做法比作飛行員飛行時只注意速度而不注意高度 。 第一 ， 公司應(yīng)該評價是否達到顧客的要求 。 西爾斯公司 、 美孚石油公司和信諾保險公司就是幾家從平衡計分卡方法中受益的公司 ， 平衡計分卡幫助它們實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革 。 哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和諾蘭 卡普蘭和戴維 “ 長壽公司 ” 模式的優(yōu)勢不是它對于學(xué)習(xí)的強調(diào) ， 而是其整合重要概念的能力：知識管理 、 溝通 、 文化 、 系統(tǒng)和道德 。 公司不斷進化 ， 他們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)會隨時間改變 。 學(xué)習(xí)成為固有的活動 ， 這使公司能夠有機地成長 。他將長壽公司比作活的有機體 ， 將其學(xué)習(xí)能力同周圍環(huán)境融合的程度聯(lián)系起來 。沃特曼的 《 追求卓越 》 一書中就被用到 。 在這里 ， 他與彼得 他認為未來公司唯一可持續(xù)的優(yōu)勢可能就是其學(xué)習(xí)能力 ， 這一論述成為20世紀 90年代的商業(yè)咒語 。威策爾 ) 阿里 經(jīng)歷一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點意味著混亂 、 不確定和無序 。 ” 格羅夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài) ， 而是一種警覺的狀態(tài) ， 在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準備 。 本書的核心是對管理自滿的警告 。 在英特爾 ， 他說 ， 管理的產(chǎn)出不是想法 ， 而是硅晶片：學(xué)校老師的產(chǎn)出是學(xué)生 ， 外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人 ， 等等 。 格羅夫的第一本書 《 高產(chǎn)出管理 》 (1983年 )， 主要針對中層經(jīng)理 ， 他認為這些人是 “ 每一個大企業(yè)的肌肉和骨骼 ” ， 但卻常常被理論家忽略 。諾伊斯并肩工作 。 他的口號“ 只有偏執(zhí)狂才能生存 ” —— 實際上指的是如何預(yù)測和處理變化的復(fù)雜概念 。 40 格羅夫：偏執(zhí)狂的力量 【 英國 《 金融時報 》 8月 20日文章 】 題：偏執(zhí)狂的力量 (作者 摩根 在阿吉里斯看來 ， 企業(yè)組織不應(yīng)該請組織之外的專家來研究和提出建議 。 按照 “ 常規(guī)科學(xué) ” ， 公正的研究人員往往對組織機構(gòu)的問題進行孤立的研究 。 這種 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” 往往在組織中根深蒂固 ， 甚至最好的變革管理戰(zhàn)略都對它束手無策 。 任何變革也都被視為洪水猛獸 。 而人們通常是獨立和積極的主體 ， 而且隨著年齡和智慧的增長 ，人們會變得更獨立 ， 更積極 。在早期學(xué)術(shù)生涯中 ， 他對組織行為給予了極大關(guān)注 。朔恩共同提出了 “ 行為科學(xué) ” 思想 ， 雖然人們對這一思想還只是討論的多 ， 實踐的少 ， 但是他關(guān)于人和組織如何應(yīng)對變革的看法卻有著深遠的影響 。阿吉里斯在學(xué)術(shù)界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。 科林斯并不相信新經(jīng)濟真的具有那么大的影響： “ 新經(jīng)濟中根本沒有什么新東西 。 他認為公司應(yīng)該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo) ” ， 而應(yīng)努力尋找那些有思想 、 有內(nèi)涵的人 。 偉大的公司要想生存 ， 必須擁有一個持久的觀念 。在對一些業(yè)績良好的公司進行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了 7年 ?？屏炙拐f他自己是 “ 一個見證偉大公司的人 —— 它們?nèi)绾纬砷L ， 如何取得最好的業(yè)績 ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 ” 。公司應(yīng)該很好地檢查它的價值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應(yīng)行業(yè)內(nèi)的競爭壓力。 波特教授說 ， 每個產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過從開端到作為成品交貨的流程 。 公司只有綜合分析 “ 五力 ” 的作用 ，才能最終決定價格 、 資源成本以及競爭需要的投資力度 。 32 波特教授從經(jīng)濟學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問題 ， 他的實施戰(zhàn)略的思想是構(gòu)建在對競爭和其它經(jīng)濟力量的認識的基礎(chǔ)之上的 ，在他看來 ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個公司的選擇總會受到周圍環(huán)境的制約 。 他的思想有著廣泛的影響力 。 31 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國 《 金融時報 》 8月 15日文章 】 題：謀略大師 (作者 摩根 有時他會為未來的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項學(xué)徒計劃 ， 使他們能夠面對作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的某些挑戰(zhàn) ， 并在承擔(dān)上層領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)時對自身有更多的了解 。 他們應(yīng)該從正面進行領(lǐng)導(dǎo) ， 要被大家認為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔(dān)責(zé)任 。 30 要取得成功 ， 一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠為組織提出一種設(shè)想 ， 而且還能就這種設(shè)想與員工有效地進行溝通 。 臨時機構(gòu)靈活機動 ， 會隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 他認為 ，群體 —— 乃至所有組織 —— 只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運作 。 本尼斯 1925年生于紐約 。本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名 ， 但他的寫作題材并非僅限于此 。 朱蘭是個實用主義者 ， 他相信解決質(zhì)量問題沒有捷徑可走；公司應(yīng)該循序漸進 ， 依次解決每一個質(zhì)量問題；而且 ， 由于新問題可能會不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程 。 在建立質(zhì)量體系的時候 ， 經(jīng)理人必須成為帶頭人 。 如果顧客認為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 他提出了兩條原則：第一 ，經(jīng)理人必須認識到 ， “ 不是工人 ， 而是他們自己應(yīng)擔(dān)負起公司表現(xiàn)的大部分責(zé)任 ” ；第二 ， 他們要明白 ， 一旦質(zhì)量成為首要任務(wù)后能夠帶來的經(jīng)濟效益 。 25 朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎勵和榮譽 ， 其中包括日本政府授予外國人的最高獎項 —— 神圣寶藏勛章 。 朱蘭 1904年生于羅馬尼亞 ， 但他成長在明尼蘇達的鄉(xiāng)間 ， 后就讀于明尼蘇達大學(xué) ， 學(xué)習(xí)電氣工程 ， 同時還是國際象棋冠軍 。朱蘭與愛德華茲 23 哈默和普拉哈拉德把競爭戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨調(diào)查組織本身，認為企業(yè)的成功源于它們和競爭對手有不同之處。 挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要組成部分 。 22 核心競爭力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力 ， 他們就能以此為基礎(chǔ)制訂一個既滿足顧客需求 、 又達到公司目標的競爭戰(zhàn)略 。 他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨 — 無二的技能或特性： “ 公司最擅長的東西 。 這種觀點認為 ， 企業(yè)競爭的主要目標是從對手那里贏取市場份額 ，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響 。 在密歇根大學(xué)就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。 普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國公司戰(zhàn)略需要的研究報告 。 哈 威策爾 ) 加里 坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。 協(xié)調(diào)和合作是必要的 。 這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應(yīng)：或者努力得到晉升 ， 使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。 坎特說 ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。 她認為 ， 創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵 ， 不僅對于單個的企業(yè) ， 對于國家和文化都是如此 。 她在布林莫爾學(xué)院和密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)社會學(xué) ， 并曾在耶魯大學(xué) 、 布蘭代斯大學(xué)和哈佛大學(xué)執(zhí)教 。它們在商業(yè)領(lǐng)域