【正文】 248。248。47和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第三部分 成功旅行社的核心競爭力八、國內(nèi)一流旅行社的成長路徑－－ ⑶ 攜程《戰(zhàn)略落地示意圖》根據(jù)對環(huán)境變化的認識的戰(zhàn)略調(diào)整客戶基于戰(zhàn)略的長期盈利策略基于戰(zhàn)略的收購策略基于戰(zhàn)略的聚集人才策略攜程網(wǎng)站 Call center 旅游服務(wù)公司 ………供應(yīng)商第四部分 基于旅行社的發(fā)展戰(zhàn)略 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的 核心 命題二、打通中青旅 主業(yè)價值鏈的關(guān)鍵三、尋找中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的突破口四、中青旅戰(zhàn)略發(fā)展路徑五、建立中青旅經(jīng)營模式的切入點機密49和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第四部分 基于旅行社的發(fā)展戰(zhàn)略一、 中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的核心命題 －－ 中青旅正面臨著系統(tǒng)的突破；如何適應(yīng)未來的變化，作出整體統(tǒng)一的選擇？說到底就是確立中青旅的價值立場，確立企業(yè)的使命，并從集聚顧客入手， 打通旅游主業(yè)的價值鏈。2023年 10月，攜程收購全國最大的酒店預(yù)訂中心 —— 現(xiàn)代運通公司，標志著發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，由互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資者和經(jīng)營者，變網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。新人員的加盟總能給攜程的業(yè)務(wù)帶來質(zhì)的飛躍。 基于戰(zhàn)略的聚集人才策略：攜程在發(fā)展過程中，一直根據(jù)自己的業(yè)務(wù)變化，吸引傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)秀人才加盟。248。第三部分 成功旅行社的核心競爭力248。 物理的網(wǎng)絡(luò)輔助以 1999年開通的 “ 廣州旅行熱線 ” ，構(gòu)造出了完整的營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。 特色產(chǎn)品與服務(wù)：在特種旅游上形成特色吸引客戶的同時，以客戶俱樂部的服務(wù)形式有效留住客戶。 廣之旅成立于 1980年，是國內(nèi)最具有創(chuàng)新精神的旅行社。緊接著春秋旅行社在大規(guī)?？刂?“ 下端顧客群 ” 之后，開始反向控制 “ 上端資源 ” ； 1998年，春秋社大規(guī)模整合上端旅游交通資源，進入包機、包輪船、包專列市場，打通了旅游價值鏈。248。 248。 中國旅行社業(yè)未來將形成大型企業(yè)壟斷競爭的的格局：由于我國到目前為止沒有形成公共信息平臺，而且由于航空和旅游資源的分部門管理，短期內(nèi)形成自己的 GDS系統(tǒng)的可能性比較小，而在國外，完備的 GDS系統(tǒng)是中小旅行社存在的基礎(chǔ)條件。而中國的現(xiàn)行政策規(guī)定出入境之間是掛鉤的，只有經(jīng)營入境業(yè)務(wù)的旅行社才能經(jīng)營出境業(yè)務(wù)，以入定出，這就使得中國的旅行社要想成為大社，一定需要全面經(jīng)營出入境業(yè)務(wù)。41和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD七、 中國旅行社業(yè)未來可能的競爭格局－－國內(nèi)必然要形成一批綜合性旅行社；中國旅行社業(yè)未來將形成大型企業(yè)壟斷競爭的的格局。 在現(xiàn)狀中，交通業(yè)正在急劇變革，高端住宿業(yè)被外資壟斷，而多數(shù)旅游吸引物資源條塊分割，產(chǎn)權(quán)混亂，地方保護嚴重，情況復雜；在這種情況下，從整合接待網(wǎng)絡(luò)入手難度巨大。248。也才使外行業(yè)網(wǎng)絡(luò)靠其對客戶的掌控嫁接旅游資源，提供旅游服務(wù)，孕育形成大型旅行社成為可能。 國外的大型旅行社有生成三種模式，第一種是與產(chǎn)品公司互動發(fā)展，形成大型旅行社，第二種是旅行社整合旅游價值鏈，打通旅游擴張形成大型旅行社，如 JTB等，第三種是外行業(yè)網(wǎng)絡(luò)嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如美國 AAA協(xié)會、美國運通、 Travel V等。 美國運通成為大旅行社，在很大程度上得益于 1880年建立的快遞業(yè)務(wù)；依靠快遞業(yè)務(wù)建立起一張集聚客戶的營銷網(wǎng)絡(luò)，這張網(wǎng)絡(luò)在 19世紀末已經(jīng)覆蓋美國 19個州，擁有 4000個辦事處。248。如此，逐漸建立起 “ 大模樣 ” ，建立起獨特的 “ 經(jīng)營模式 ” 。248。248。 核心競爭優(yōu)勢， 將旅游產(chǎn)品與金融產(chǎn)品融為一體，為商務(wù)旅行客人提供全方位的服務(wù)；通過對旅游產(chǎn)品和金融產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量控制，并不斷采用高科技手段提供新的服務(wù)，贏得顧客的忠誠。目前擁有包括 3300萬美國用戶在內(nèi)的全球 5170萬運通卡用戶。248。248。37和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第三部分 成功旅行社的核心競爭力三、 國際成功旅行社的信息系統(tǒng)－－羅森布魯斯建立 “信息技術(shù)為核心的旅行服務(wù)體系 ”的歷程。 羅森 庫克 旅游公司的經(jīng)營理念是，我們要把所有委托我公司代理的旅客都當作即將遠行的朋友，只有根據(jù)這種精神去做下去，庫克公司才永遠不會被別人取代 。 美國運通公司 的經(jīng)營理念是，通過對旅游產(chǎn)品和金融產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量控制，以及不斷采用高科技手段提供新的服務(wù)，贏得顧客的忠誠。36和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第三部分 成功旅行社的核心競爭力二、國際成功旅行社的核心理念－－ 世界頂尖級的旅行社，都有顧客導向的基本價值理念 ； 并且，依靠信息系統(tǒng)的發(fā)育來落實基本價值理念，形成核心競爭能力；有效處理 “需求個性化與經(jīng)營規(guī)模化 ”的矛盾；在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，提高規(guī)模經(jīng)濟效益。248。 美國運通公司發(fā)展了 “ 金融服務(wù)與旅行服務(wù) ” 相結(jié)合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，大規(guī)模集聚旅行消費的顧客群體。248。 ４、缺乏具有國際競爭力的大型旅行社－－ 產(chǎn)業(yè)內(nèi)大型的旅行社尚未在產(chǎn)業(yè)價值鏈上扎基，不能真正左右市場。美國大旅行社只占總數(shù)的 13%，但營業(yè)收入?yún)s占行業(yè)總額的 46%；英國四大旅行社占了市場份額 76%。248。到 2023年末，全國共有旅行社 8993家，其中國際旅行社 1268家，國內(nèi)旅行社 7725家。 ⑵ 1988－ 1996年逐步開放，競爭加劇階段。248。 旅游業(yè)發(fā)展初期，約 70年代末－ 90年代初，由于國民經(jīng)濟水平較低，旅游基礎(chǔ)薄弱，為滿足國家創(chuàng)匯的需要，入境旅游占主導地位。 中國的旅游業(yè)走的是一條非常規(guī)的發(fā)展道路。要以自己為龍頭，充分發(fā)揮自己在資本運作方面積累的經(jīng)驗和優(yōu)勢，靈活運用股權(quán)參與、戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約合作等方式，通過實現(xiàn)前向一體化、后向一體化和國際一體化，整合旅游價值鏈上游的地接資源與下游的營銷資源，構(gòu)建出一條有較強競爭實力的價值鏈。從世界旅游社業(yè)一體化的趨勢來看，未來成功的國際旅行社已經(jīng)很難用傳統(tǒng)的分類方法來將其區(qū)分為旅游批發(fā)經(jīng)營商、零售代理商或者是旅游服務(wù)供應(yīng)商。另一方面，在系統(tǒng)之外，在進行戰(zhàn)略結(jié)盟和資本運作時，對要整合的地方社或旅游資源，應(yīng)該事先有個明確的定位。這將包括兩方面的工作：一方面在系統(tǒng)內(nèi)部完成垂直分工，打破部門間水平分工體系，28和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史七、一體化進程中的三點啟示 －－ １、旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟，２、市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 ，３、大旅行社一定是以自己為龍頭，推動一體化進程，掌控旅游價值鏈 。另一方面，近幾年雖然并購了一些地方青旅，但是沒有進行明確的分工和定位，彼此之間基本上按 “ 水平分工 ” 進行運作，沒能形成協(xié)同效應(yīng)。而我國旅行社業(yè)由于多年形成的水平分工，造成了種種弊端。反過來，價格上的優(yōu)勢又進一步增強了其積聚顧客的能力，從而在這一良性的循環(huán)中體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)越性。248。美國原來最大的零售旅行代理商美國運通旅行社，也在 1991年到1993年的 3年間先后收購了巴西、瑞典、德國、澳大利亞的幾家比較大的商務(wù)旅行代理企業(yè)，增強了國際一體化經(jīng)營的程度。 1993年，德國最大的旅游經(jīng)營商 “ 國際旅游聯(lián)盟 ” ，占有了西班牙著名的旅游經(jīng)營商和代理商 “特別快車旅行公司 ”3/4 以上的股權(quán)（還有一小部分股權(quán)為荷蘭國際旅行社所持有）；德國第二大旅游經(jīng)營商 “ 內(nèi)克曼－雷森旅行社 ” ，持有西班牙伊比利亞旅行社的少量股權(quán)；法國的歐洲鐵路臥車公司（一度擁有托馬斯 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，歐美地區(qū)的旅行社業(yè)正在經(jīng)歷所有制的國際化進程。資產(chǎn)的專用性越強、市場交易費用越高，通過一體化來節(jié)約交易費用的動機就越強烈。 有實力的旅游企業(yè)為了確保供應(yīng)的連續(xù)性，也會進行對上游企業(yè)進行整合，展開 “ 后向一體化 ”。248。美國的卡爾森旅行公司為了加強在某一地區(qū)的影響，接管了蘇格蘭的 ，也是一家著名的地區(qū)性連鎖旅行代理商。 25和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史五、歐美旅行社業(yè)縱向一體化進程 －－節(jié)約市場交易費用是旅行社進行縱向一體化的主要原因；當然，縱向一體化同樣會擴大企業(yè)的規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟性和市場壟斷力量也是縱向一體化企業(yè)所追求的目標。248。在 80年代末，旅游代理業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于少數(shù) “ 大旅行社 ” ； 1989年，美國 7％的大旅行社，代理業(yè)務(wù)已經(jīng)占總銷售額的 28％。 80年代中期，商務(wù)旅行市場的競爭十分激烈，為了避免惡性競爭、擴大經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)濟效益，出現(xiàn)了一批 “ 巨型零售旅行代理商 ” （ megaagency）。248。19401960年專門組織包價旅游產(chǎn)品的旅游批發(fā)經(jīng)營商從零售商中分化出來，轉(zhuǎn)而又促進了零售代理商的發(fā)展。近年來，隨著旅行社數(shù)量的增多和原有壟斷經(jīng)營模式的打破，旅行社業(yè)的格局也發(fā)生顯著的變化。 旅游市場的發(fā)展是，旅游批發(fā)經(jīng)營商進行專業(yè)化經(jīng)營的前提；旅游批發(fā)經(jīng)營商的產(chǎn)生，又進一步刺激旅游市場的發(fā)展。 248。248。以美國為代表的歐美旅游發(fā)達國家，旅行社行業(yè)的分工基本上是由旅行社主導的，很自然隨著旅行社的成長，以及地位得強化，形成以垂直分工為主的分工體系。第二次世界大戰(zhàn)以后興起的以 “ 包價旅游 ” 為特色的大眾旅游，進一步促進了旅行社行業(yè)垂直分工的發(fā)展。日本旅行社業(yè)是一個例外，是混合體系；全球范圍內(nèi)旅行社行業(yè)的兩種分工體系都有。 庫克公司和以比利時為主的鐵路臥車公司，成為當時世界旅行社行業(yè)的三大巨頭。 在托馬斯 庫克（ Tomas Cook）作為世界上第一位專職的旅行代理商登上了歷史舞臺。（ 2）科學技術(shù)的進步，特別是交通運輸?shù)拇罅Πl(fā)展，提高了運輸能力，縮短了運輸時間，使大規(guī)模的人員流動成為可能。第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、旅行社產(chǎn)生與發(fā)展二、旅行社業(yè)的分工體系三、歐美旅行社垂直分工 的內(nèi)在機制四、歐美旅行社業(yè)橫向一體化進程五、歐美旅行社業(yè)縱向一體化進程 六、歐美旅行社業(yè)國際一體化進程 七、一體化進程中的三點啟示八、 中國旅游業(yè)的發(fā)展歷程九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀機密20和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史一、旅行社產(chǎn)生與發(fā)展 －－ 旅行社本質(zhì)上是旅游產(chǎn)品的 “分銷代理商 ”，是上下游交易關(guān)系的 “集成商 ”，是整個旅游資源的 “組織或整合者 ”。從而，也就不能快速地發(fā)育或帶動內(nèi)部系統(tǒng)管理能力，以及外部擴張能力。 第二個難題 是，如何快速整合內(nèi)外部資源，確立中青旅主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營模式與核心競爭力，謀求在旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭優(yōu)勢地位？這也是不容易的；如果不能有效的整合內(nèi)外資源與各種有利的條件，就無法帶動中青旅大規(guī)模經(jīng)營系統(tǒng)的發(fā)育，無法建立強大而富有效率的運行系統(tǒng)，確保在旅游行業(yè)低價惡性競爭條件下的大規(guī)模盈利水平；從而也就無法有效的整合外部資源。18和 君 創(chuàng) 業(yè)HJ VANGUARD第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 九、中青旅現(xiàn)實的 “三大難題 ”－－面向未來，中青旅必須同時處理三個難題，即 如何應(yīng)對資本市場的壓力，實現(xiàn)主業(yè)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投資？如何確立主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、盈利模式與核心競爭力？如何打破內(nèi)在 “ 利益小主體 ” 結(jié)構(gòu)，提高系統(tǒng)管理能力，實現(xiàn)對外擴張？248。 從整體上看，投資并沒有能夠找到明確的方向和形成科學的模式，內(nèi)部的資源并沒有整合到位，只形成了一些要素性力量，還沒有形成結(jié)構(gòu)性力量。 同業(yè)并購只具有資本市場的價值，基于客源輸出和缺乏管控的協(xié)同，并沒有能夠深化本身的事業(yè)結(jié)構(gòu)，提高自身的核心能力，反而是隱藏著未來相當大的風險。248。248。 這就使得不可能靠市場機制使各部門自動地形成合力，體現(xiàn)出中青旅作為一個大公司地整體優(yōu)勢。248。這就使得各利益主體之間事實上形成了交易的關(guān)系，即內(nèi)部的市場機制。而 中間層次的旅行社 將逐漸失去生存空間，在艱難的拼搏中不可逆地走向衰退，最終難免退出旅游產(chǎn)業(yè)。 “ WTO與信息技術(shù) ” 兩項環(huán)境變數(shù)，必然會導致 “ 旅游消費個性化 ” 與 “ 旅游電子商務(wù)成熟化 ”兩者的加速互動，進而，左右著中國旅游產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化；最終很可能導致中國旅游產(chǎn)業(yè) “ 兩極分化、三種結(jié)果 ” 的趨勢。 同時應(yīng)該看到，外國公司能否在中國旅游市場順利展開業(yè)務(wù)，取決于中國互聯(lián)網(wǎng)時代的到來或電子商務(wù)的成熟。 中國加入 WTO之后的直接后果，就是外國公司帶著信息技術(shù)或信息系統(tǒng)進入中國旅游產(chǎn)業(yè)，促進旅游產(chǎn)業(yè)的信息化的進程。 現(xiàn)實的低層次競爭，使中國旅游企業(yè)很難在 “ 旅游批發(fā)與零售 ” 層面上找到機會，去謀求規(guī)?；瘔艛嗟匚唬粡亩怪袊糜纹髽I(yè)很難獲得足夠的時間與空間，去建立健全前后臺以及地接服務(wù)體系。 現(xiàn)實的問題是，如何在國內(nèi)旅游行業(yè)利潤低迷的條件下，順應(yīng)市場的細分化趨勢，提供個性化的服務(wù)。248。 在這種情況下，中青旅主業(yè)以往積累的優(yōu)勢資源與條件，很難發(fā)揮作用；中青旅以往成功的因素將逐漸失去推動作用。 但是應(yīng)該看到，在 WTO背景下，中國旅游產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了空前的變化，中國原旅游企業(yè)間的競爭格局被打破；每個旅游企業(yè)將在國際競爭或全球一體化的 “ 復雜而不確定的多維空間 ” 中，重新尋找位置與明確戰(zhàn)略出路。 中國加入 WTO后，中國旅游業(yè)以及與旅游相關(guān)的各個行業(yè)，將加快對外開放步伐。 盡管如此，中青旅未來的成敗一定系于公民國內(nèi)旅游市場；這是不言而喻的，所謂 “只有大市場才能培育大企業(yè) ”。 “中國旅游 ”這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè)，實際上因發(fā)育不良與畸形，并不具備發(fā)育大公司的 “穩(wěn)定利基 ”。 “