【正文】 然后從“優(yōu)秀的管理要注重剛柔并濟”的要求入手，對績效考核之后的措施進行了探討，并逐步提出了強化管理的內(nèi)容框架。 職業(yè)生涯規(guī)劃 ———— 職業(yè)探索期、建立期、 職業(yè)中期、職業(yè)晚期、退出期 四個環(huán)節(jié)的內(nèi)容 （并按重要性排列）： 留 —— 培訓待遇、報酬管理、人員激勵、 安全和保健、員工關系 育 —— 新員工培訓、培訓和發(fā)展、職業(yè)發(fā)展 選 —— 人力資源規(guī)劃、招聘及選拔 用 —— 績效評估、晉升和調(diào)配 提醒：必須認識到不同的員工有不同的需求，需要有不同的 激勵模型與之相匹配 由于員工的特質(zhì)存在較大的差異，所以企業(yè)在確定員工崗位的時候，也需要遵循一個環(huán)環(huán)相扣的過程： 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要確定核心業(yè)務流程； 根據(jù)企業(yè)核心業(yè)務流程確定組織結構； 根據(jù)組織結構作出定崗、定編、定員； 根據(jù)定員需要作出員工任職資格標準； 根據(jù)任職資格標準作出員工能力模型； 根據(jù)員工能力模型作出崗位價值分析； 根據(jù)崗位價值分析設計員工新酬體系。接著，在進一步比較平衡計分法和“德能勤績”考核法的區(qū)別之后，簡要地介紹了集團公司對下屬企業(yè)的考核方法。 企業(yè)的績效管理最后要形成考核的成績，這個成績一定要落到實處，即落到被考核對象的薪酬、升降調(diào)離、末位淘汰、工作評價、激勵培訓等方面，只有與這些方面全部掛鉤，績效考核才會起到應有的作用。 構建關聯(lián)性很強的 考核指標體系 財務指標的構成 財 務 指 標 第二層指標 第三層指標 盈利指標 凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、 資本保值增值率、成本費用利潤率 資產(chǎn)營運 總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、不良資產(chǎn)比率 償債能力 資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率 現(xiàn)金流動負債比率 增長能力 銷售增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率、固定資產(chǎn)更新率 客戶指標的構成 顧 客 指 標 第二層指標 第三層指標 成 本 顧客購買成本、顧客銷售成本、 顧客安裝成本、顧客售后服務成本 質(zhì) 量 質(zhì)量控制體系、廢品率、退貨率 及時性 準時交貨率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期 顧客忠誠度 顧客回頭率、流失顧客人數(shù)、挽留顧客成本 吸引新顧客能力 新顧客人數(shù)、新顧客比率、吸引顧客成本 市場份額 占銷售總額的百分比、占該類產(chǎn)品的百分比 企業(yè)指標的構成 內(nèi) 部 運 作 流 程 指 標 第二層指標 第三層指標 創(chuàng) 新 過 程 RD占總銷售額的比例、 R D投入回報率、新產(chǎn)品銷售收入百分比、研發(fā)設計周期 運 作 過 程 單位成本水平、管理組織成本水平、生產(chǎn)線成本、顧客服務差錯率、業(yè)務流程順暢 售后服務過程 服務成本 /次、技術更新成本、顧客投訴響應時間、訂貨交貨時間、上門服務速度 學習與成長指標的構成 學習創(chuàng)新與成長指標 第二層指標 第三層指標 員工素質(zhì) 員工的知識結構、人均脫產(chǎn)培訓費用、人均在崗培訓費用、年培訓時數(shù)、員工平均年齡 員工生產(chǎn)力 人均產(chǎn)出、人均專利 員工忠誠度 員工被顧客認知度、員工流動率、 高級管理、技術人才流失率 員工滿意度 員工滿意度、員工提升比率 組織結構能力 管理者的內(nèi)部提升比率、評價和建立溝通機制費用、協(xié)調(diào)各部門行動目標費用、有效溝通評估、團隊工作有效性評估 信息系統(tǒng) 傳達信息或接受反饋的平均時間、軟硬件系統(tǒng)的投入成本、擁有 PC的員工比例、軟硬件系統(tǒng)更新周期 “德能勤績”考核法的進一步比較 “德能勤績”目標分解維度表 德 能 勤 績 企業(yè) 無法涉及 無法涉及 無法涉及 無法涉及 部門 無法涉及 無法涉及 無法涉及 無法涉及 員工 什么是德？ 什么能？ 效率？效益？ 什么標準？ 平衡計分法 目標分解維度表 業(yè)績指標 客戶指標 內(nèi)部運作指標 學習與成長指標 企業(yè) 戰(zhàn)略目標 財務目標 客戶滿意 內(nèi)部運作 核心競爭力 學習成長 部門 公司指標分解 內(nèi)部流程 優(yōu)化重組 核心能力 部門職能 部門整改計劃 員工 部門指標分解 流程職責 職務分析 員工職能 員工培訓生涯規(guī)劃 在等級分類法中，“等”的標準是經(jīng)濟性指標，“級”的標準是成長性指標，等級調(diào)整的標準是時間節(jié)點上下屬企業(yè)的排名以及調(diào)節(jié)系數(shù)，最后按照對集團公司貢獻的大小，來確定相應的處理措施。 獎勵 不獎 不懲 區(qū)域 懲罰 業(yè) 績 導 向 指 標 要 求 指 標 輔助指標及 輔助指標管理措施； 特別優(yōu)秀線 管理規(guī)則 要求不斷進步， 變化范圍 不能墊底 基本要求線 本講小結 本講講述的是考核管理，重點在于常用的考核模型、考核的具體方法以及對平衡計分法的介紹。 沖破誤區(qū)的方法和途徑： （ 1）除了一級 KPI必須符合四個維度之外，一部分二級 KPI在很多部門不需要從四個維度全部都去包含，三級 KPI更不需要包含； （ 2）關鍵在于保證三級 KPI加起來必須等于二級 KPI，二級 KPI加起來必須等于一級 KPI，一級 KPI加起來必須等于平衡積分法的四個維度。 TOC內(nèi)涵： 企業(yè)應該從系統(tǒng)的觀點思考考核； 有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的； 有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”； 加強對“短板”的管理是最有效的； “長板”產(chǎn)出的增加未必會有意義。 EVA的概念和作用 所謂的 EVA就是經(jīng)濟價值增加值，是一種以戰(zhàn)略為導向的財務體系 ； EVA是從投資者的角度著眼，衡量公司利潤是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。 “德能勤績”考核模型與平衡計分法的比較 考 核 主 體 考 核 結 果 “德能勤績” 模型 只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè) 員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的 平衡計分法 首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個整體 員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的 分解流程 ： 一級 KPI指標在被分解到各職能部門并且形成了二級指標庫之后，繼續(xù)進一步的分解就變成了針對崗位和員工的三級 KPI。 —— 最終排出第一名、第二名 ……直到最后一名 為止，這種尤其在銷售系統(tǒng)中用得最多。 需要比其他考核的方法花費更多的時間； 經(jīng)理和員工需具備制定目標和標準的技能，以保證目標和標準有意義且可度量； 同其他考核相比要做更多的文字工作。 該模型存在的問題： 考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工的實際業(yè)績，人情味嚴重； 該模型的應用效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分數(shù)反而最高。問題的提出