【正文】 三是實行后備隊伍的培訓(xùn)制度化 。 主要思路是：建立統(tǒng)一高效的會計信息體系 ， 及時提供真實 、 完整 、 可比的會計信息 。 三是規(guī)范成員單位對外舉債 ， 形成集團(tuán)化的對外融資機(jī)制；四是對大宗物資實行集中采購 ， 從總體上提高資產(chǎn)利用效率； （ 2） 通過全面預(yù)算管理 ， 促進(jìn)規(guī)范管理機(jī)制的建立 。 請運用學(xué)過的知識，對該集團(tuán)財務(wù)管理進(jìn)行分析和評價 ? 第三步 ， 推進(jìn) “ 四大工程 ” 建設(shè) ， 致力于構(gòu)建集團(tuán)化財務(wù)運作體系 。 其主要措施是： （ 1） 明確理財思想是“ 一個基礎(chǔ) 、 兩個重點 ” 。 目前 ， 集團(tuán)擁有包括工業(yè)企業(yè) 、 科研院所 、 流通和勘察設(shè)計企業(yè)等在內(nèi)的成員單位 130多家 ，分布在全國 18個省 ， 并在全球數(shù)十個國家和地區(qū)建立了近百家海外分支機(jī)構(gòu) 。當(dāng)前公司股價為 /股，根據(jù)經(jīng)營情況， 5年后，公司股票若上升，價格為 /股，若下降則為 / 股，國有資產(chǎn)管理部門將該設(shè)計方案交給你，請予設(shè)計方案，并說明理由。 ? 延期支付計劃：將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門帳 ? 戶，在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休后，可以依據(jù)股 ? 份價值以現(xiàn)金兌現(xiàn)。 ? 期股：管理層以一定資產(chǎn)抵押品和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的權(quán)利（有分紅權(quán)，以分紅所得逐步實現(xiàn)認(rèn)股） ? 虛擬股票：根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬”的股票，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格帶來的收益。 ? 無現(xiàn)金行權(quán)：個人不需以現(xiàn)金或支票支付行權(quán)費用，證券商以出 ? 售部分股票獲得的收益支付行權(quán)費用，并將余下的股票存 ? 入經(jīng)理人的個人帳戶。 ? 3）無風(fēng)險投資組合（期權(quán)） ? 若股票價格上揚，行使買權(quán)，放棄賣權(quán) ? 若股票價格下跌，行使賣權(quán)，放棄買權(quán) ? 利用該一特點，可進(jìn)行無風(fēng)險投資操作 假設(shè)：期權(quán)為歐式期權(quán)，股票無分派股利等其他現(xiàn)金支出， 無交易成本。 ? Vertical Bear spread （垂直看跌買賣權(quán)）：購買一張看跌期權(quán)和 ? 同時賣出一張具有較高履約價格、相同到期日的看漲期權(quán)。 ? 股票期權(quán)制（購股權(quán)計劃、購股選擇權(quán)）：公司給被授予人，即 ? 股票期權(quán)人按約定價格和數(shù)量在授權(quán)以后的約定時間購買股 ? 票的權(quán)利。公司人力資源部經(jīng)過慎重考慮，提出對中方總經(jīng) 理和副總經(jīng)理每人薪酬增加一倍的議案（即 60萬元、 30— 40萬元）， 供董事會決策。 1年以前，由于公司新產(chǎn)品尚未形成規(guī)模效益，中方派出的總經(jīng) 理年薪約為 30萬元人民幣左右，副總經(jīng)理年薪每人根據(jù)職務(wù)不同，分 別為 15萬元至 20萬元人民幣不等，其他中層部門經(jīng)理、分公司和生產(chǎn) 廠廠長等每人年薪約為 8— 10萬元人民幣不等。 公司高管分布情況：董事長、總經(jīng)理和物流生產(chǎn)等副總經(jīng)理由中方 委派，副董事長由外方集團(tuán)公司派出，另外外方委聘總工程師、財務(wù)總監(jiān) 和技術(shù)總監(jiān)等七名高管人員。 ? 包括：商標(biāo)（商譽）置換、技術(shù)置換、經(jīng)營力置換（托管）、 ? 組合置換（上三種的集合模式） （三）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理 4 正確處理母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 （ 1） 合理安排企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 核心層企業(yè) 緊密層企業(yè) 松散層企業(yè) ? （ 2） 慎重決策持股方式 ? 現(xiàn)金資本投入持股 ? 固定資產(chǎn)資本投入持股 ? 無形資產(chǎn)投入持股 ? （ 3） 擇優(yōu)選擇操作方法 ? 派員（執(zhí)行董事、經(jīng)營管理層） ? 不派員（定期詢問） （四）企業(yè)集團(tuán)融資政策與管理策略 ? 1 企業(yè)集團(tuán)融資管理目標(biāo)： 集團(tuán)財務(wù)優(yōu)勢的創(chuàng)造 ? 2 融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：成本、風(fēng)險、期限、取得的便利性、穩(wěn)定性、 ? 轉(zhuǎn)換的彈性、附加的約束性條款 ? 3 融資決策權(quán)安排制度 ? （ 1）總部融資決策權(quán)：融資政策的制定、解釋和調(diào)整變更權(quán) ? 重大融資事項的審批與決策權(quán) ? 涉及股權(quán)控制、資本或債務(wù)重組的審批決策權(quán) ? 例外融資事項的決策與處置權(quán) ? （ 2）成員企業(yè)的融資決策權(quán)：不具有重大融資事項的決策權(quán) ? 只涉及獨立法人地位切身利益的融資事項，向總部申請 ? 4 融資執(zhí)行主體：總部（規(guī)模小的集團(tuán)） ? 財務(wù)公司（規(guī)模大的公司） （五）企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃 ? 1 企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)合理的判斷標(biāo)準(zhǔn) （ 1）資本結(jié)構(gòu)本身的特質(zhì)：成本、風(fēng)險、彈性、約束條件等 （ 2）資本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)構(gòu)的匹配程度：數(shù)量結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu) （ 3）以變制變能力：未來環(huán)境變化對資本結(jié)構(gòu)與投資結(jié)構(gòu)的影響 ? 2 重點關(guān)注的問題 ? （ 1）總部現(xiàn)有或目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)能否保持對成員企業(yè)的控制能力 ? （ 2）子公司資本結(jié)構(gòu)的特質(zhì)：成本、安全和效率 ? （ 3）母公司對子公司的股權(quán)比例：能否抵御潛在收購者的威脅 ? （ 4）母公司股權(quán)的杠桿效應(yīng)：通過子公司股權(quán)對外延伸控制權(quán) ? （ 5）目前資本結(jié)構(gòu)能否改善與優(yōu)化 （六）企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃 ? 3 資本成本與融資風(fēng)險控制 ? （ 1）資本成本控制 ? 企業(yè)集團(tuán)的資本成本：籌措成本與占用成本之和 ? 投資者的資本成本：期望報酬率 ? 關(guān)鍵：確定恰當(dāng)?shù)馁Y本成本定位 ? （ 2）融資風(fēng)險控制 ? 企業(yè)集團(tuán)的融資風(fēng)險：現(xiàn)金性風(fēng)險和收支性風(fēng)險 ? 關(guān)鍵：確定集團(tuán)總部或母公司的資本結(jié)構(gòu) ? 確定子公司及其它重要成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu) ? 內(nèi)部協(xié)調(diào)資金融通政策 ? 充分發(fā)揮財務(wù)公司的資金中心作用 融資渠道 融 資 方 式 內(nèi)部融資 折舊基金集中、內(nèi)部資金調(diào)度 債權(quán)融資 發(fā)行債券、銀行借貸、商業(yè)信用 股權(quán)融資 集團(tuán)上市、子公司上市、再發(fā)行等 （六）企業(yè)集團(tuán)融資實施與控制 1 明確融資主體：母公司 2 明確融資的使用主體： 3 選擇融資渠道和融資方式：利弊權(quán)衡 考慮：與集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān) 遵循成本與效益原則 對集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與整體利益的關(guān)系 （六）企業(yè)集團(tuán)融資實施與控制 ? 4 企業(yè)集團(tuán)融資監(jiān)控 ? 監(jiān)控主體：母公司或總部職能機(jī)構(gòu) ? 監(jiān)控對象：成員企業(yè)或融資項目 ? 監(jiān)控方式：直接介入 ? 監(jiān)控時間：事前、事中為主 ? 監(jiān)控重點：融資項目的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、期限和進(jìn)度安排符合預(yù)算 ? 派員適時監(jiān)控 ? 融資情況及時報告制度 ? 融資用途和方向 ? 例外事項處理 （六）企業(yè)集團(tuán)融資實施與控制 ? 5 企業(yè)集團(tuán)融資幫助 ? 概念：管理總部利用集團(tuán)的資源聚合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利，對總 ? 部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。 ? （ 3）乙地政府要求，并購后，原企業(yè)職工不得無故辭退，高層管理人員按原層級安排（兩個主要負(fù)責(zé)人不在內(nèi)）。 ? （ 7）翻正計劃； （ 8）后期認(rèn)股權(quán)計劃； ? （ 9）表決權(quán)計劃 ? （ 10）驅(qū)鯊劑（ Shark Repellant） ? E 尋求股東支持 ? F 甩掉包袱 ? G 杠桿資本調(diào)整策略 （三）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理 ? （ 3） 反收購的股票交易策略 ? A. Packman Defence（帕克曼式防御） ? B. 股份回購 ? （ MBO） ? （ ESOP） ? （ Assetslockup） ? （ Dead Swap） ? （ 4） 法律策略 ? A. 訴訟反壟斷法 ? B. 訴訟證券交易法 （四）企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理 ? 思考題 ? 1 我國一在甲地的化學(xué)企業(yè)欲并購另一在乙地向其提供原材料的企業(yè)，有關(guān)的情況如下，現(xiàn)決定由你負(fù)責(zé)制定是否并購的計劃， ? （ 1）對方股東總要價 8000萬元，一次性支付 85%股權(quán)的現(xiàn)金40%，其余現(xiàn)金分 5年支付，并要保留各人的 15%的股權(quán)。 ? 實質(zhì)：通過目標(biāo)公司職員利益保障提高收購方收購成本 ? 類型： Golden Parachute。 ? D 借助集團(tuán)財務(wù)公司，完成上述資金劃撥或借貸業(yè)務(wù)。 ? 在集權(quán)制或官僚制下：全部投資決策權(quán)歸總部 ? 在分權(quán)制下：第一、二及第三層次的部分決策權(quán)歸總部 ? 成員企業(yè)在三、四、五層次的決策權(quán)上擁有較大的自主權(quán) 2 企業(yè)集團(tuán)投資政策 D 投資決策的官僚制與民主制的統(tǒng)一 ? 概念： 預(yù)算管理的組織秩序，由集團(tuán)總部依據(jù)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架，然后借助由上而下，自下而上的預(yù)算組織程序，分別從市場競爭強制、人力資源、生產(chǎn)資料資源、財務(wù)資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項經(jīng)濟(jì)資源的有效支持能力角度，來對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。 ? 優(yōu)點：充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性 ? 缺點：控制不力，會沖擊集團(tuán)整體投資目標(biāo) 2 企業(yè)集團(tuán)投資政策 ? C 投資決策權(quán)力結(jié)構(gòu)的安排：集權(quán)制或分權(quán)制 ? 第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策及制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)。 ? 投資領(lǐng)域界定：符合核心能力培育與拓展的項目 ? （ 2）投資方式 ? 概念：集團(tuán)及成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置、介入市場競爭的具體方式 ? 選擇依據(jù)：集團(tuán)類型、市場供求結(jié)構(gòu)變動的預(yù)期 ? 總部對資本紐帶或產(chǎn)業(yè)紐帶的控制力度 ? 具體方式：絕對控股、相對控股、參股、合資、聯(lián)營 2 企業(yè)集團(tuán)投資政策 ? （ 3）投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)： ? 概念：企業(yè)集團(tuán)對其系列化產(chǎn)品所規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)的要求。 ? 請考慮如何決策？ ? 結(jié)論：優(yōu)先保證 B公司 1800萬元投資， A公司采用零基預(yù)算方法，核定投資額，最高不超過 2200萬元 ? C 公司不安排投資 2 資本分配預(yù)算過程 ? （ 4）確定資本投資方式 ? A 直接分配資本： ? 總部直接對獲準(zhǔn)的子公司投資，通過內(nèi)部財務(wù)公司直接操作 ? 優(yōu)點：保證資金及時、集中使用 ? 有利于財務(wù)公司運籌資金、合理調(diào)度 ? 缺點：加大了母公司的財務(wù)風(fēng)險（母公司要先借款再撥款） ? B 直接分配資本額度，間接分配資本：（常用） ? 總部負(fù)責(zé)資本投資預(yù)算審批，資金籌措歸子公司 ? 優(yōu)點：母公司減少了財務(wù)風(fēng)險 ? 總部負(fù)責(zé)監(jiān)督使用 ?