【正文】 ” 團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 群體 團(tuán)隊(duì) 目的性 弱 強(qiáng) 交往類型 人際 工作協(xié)作 能力 沒有要求或相同 互補(bǔ) 靈活性 差 強(qiáng) 團(tuán)隊(duì)的重要性 團(tuán)隊(duì)工作在中國 ?共產(chǎn)黨打敗國民黨，美國的原因 ?三結(jié)合小組 ?中國當(dāng)前面臨的問題 ?中國人象什么？ 團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)方面 少量成員 225人 812個(gè)為最佳 互補(bǔ)技能 技術(shù)和功能方面的特長 解決問題和決策技能 人際技能 對一個(gè)共同的和績效目標(biāo)做出承諾 績效的分離單元 管理層通過在公司績效需求之內(nèi)定義權(quán)限的界限和范圍來指明方向。 “ 你清楚我說的了嗎？ ” “ 是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的 ” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。大家說這是個(gè)好建議嗎？ 項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)體系 項(xiàng)目總體結(jié)果績效 時(shí)間管理過程績效 團(tuán)隊(duì)管理績效 工作關(guān)系處理績效 四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) (Project Team) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 例： 張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。 評估過程 3 業(yè)績評論：評估一定是交互的，員工和主管對評估的每一步驟必需達(dá)成一致，如果不一致，可以溝通，直到雙方認(rèn)可為止。第二件事是看客戶給員工的信件。 ?E——期望值 。為什么？ 佛羅姆的期望理論 當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個(gè)人具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會采取這一特定行為 佛羅姆的期望理論的公式 M = V E ?M——激發(fā)力量 。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？ 麥克利蘭的成就動機(jī)理論 成就動機(jī)是個(gè)人對自己認(rèn)為重要的工作去從事、完成，并希望達(dá)到某種理想地步的一種內(nèi)在驅(qū)動力 即人們在執(zhí)行任務(wù)時(shí)追求成功的動機(jī) 麥克利蘭認(rèn)為成就動機(jī)強(qiáng)的人 ?對工作和學(xué)習(xí)非常積極 ?對事業(yè)有冒險(xiǎn)精神 ?對成功敏感 ?能約束自己 ?不受社會左右 大衛(wèi) 麥克利蘭的三種需要理論 成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要 權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望 歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望 高成就需要者：尋求能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境 高權(quán)力需要著：喜歡 “ 承擔(dān)責(zé)任 ” ，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境 高歸屬需要者：渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解 通過投射測驗(yàn)進(jìn)行測量 需要的特點(diǎn)有哪些？ 多樣性 層次性 潛在性 可變性 麥格雷戈的 X 理論 消極的人性觀點(diǎn) 假設(shè) ?員工天上不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作 ?由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ?員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀 ?大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志 麥格雷戈的 Y 理論 積極的 人性觀點(diǎn) 假設(shè) ?員工視工作如休息、娛樂一般自然 ?如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù) ?一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任 ?絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅是管理者才具備這一能力 麥格雷戈的人性觀點(diǎn)的意義 X 理論假設(shè)低層次的需要支配著個(gè)人的行為 Y 理論假設(shè)高層次的需要支配著個(gè)人的行為 麥格雷戈本人認(rèn)為： Y 理論比 X 理論更實(shí)際有效 建議：讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，這些都可以極大地調(diào)動員工的工作積極性 關(guān)于 X,Y理論的討論 X理論正確嗎 ? Y理論正確嗎 ? 非此即彼 ,你覺得哪一種理論更對 ? 在日常工作中我們用得更多的是哪一種理論 ?, 為什么會發(fā)生這種扭曲 ? 怎樣在實(shí)踐中應(yīng)用 X,Y理論 ? 沒有證據(jù)證明哪種理論更有效 豐田公司采用 X 理論，實(shí)施 “ 鞭策 ” 體制，取得了自己的成功 赫茨伯格的雙因素理論 邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。他覺得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎(jiǎng)金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。 確定如何來 滿足 這些 需求 。 ?項(xiàng)目經(jīng)理的 培訓(xùn)： 應(yīng)有 針對性 地對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理 基礎(chǔ)理論和方法 的培訓(xùn)。需要一定的程序和客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，即先由上級部門提出項(xiàng)目的要求，廣泛征集項(xiàng)目經(jīng)理人選，最后由具體上級部門進(jìn)行考核與選拔。 ?由企業(yè)和用戶 協(xié)商選擇 。 考慮候選人 應(yīng)付壓力 的能力：由于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中必然面臨 各種 壓力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能 妥善處理壓力，爭取在壓力中獲得成功。那些抱怨的員工說除非采取措施，否則她們就拒絕工作。 他們不僅要?jiǎng)偃巫坑谐尚У墓芾砉ぷ?， 還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí) ， 時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn) 。包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的 組建權(quán) 和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 選拔權(quán) 財(cái)務(wù) 決策權(quán) 。 組織內(nèi)的權(quán)術(shù) 觀點(diǎn) 美國 香港 組織內(nèi)經(jīng)常存在權(quán)術(shù) 成功的經(jīng)理必須是政客 職位越高越有政治性 有權(quán)就不需要玩政治 為爬高位必須從事政治 高層應(yīng)排除政治活動 政治使組織變得更靈活 組織內(nèi)如能免除政治更好 領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé) 人際關(guān)系、信息交流、決策過程三個(gè)方面 10種職責(zé) ?頭面人物的作用 ?領(lǐng)導(dǎo)人的作用 ?聯(lián)絡(luò)人的作用 ?監(jiān)督人的作用 ?傳播人的作用 ?發(fā)言人的作用 ?企業(yè)家的作用 ?應(yīng)急人的作用 ?資源分配者的作用 ?談判人的作用 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 外表 :對樹立初始威信有幫助 性別 :男女性之比為 98:2 自信 :沒有信心如何能領(lǐng)導(dǎo)別人 自我實(shí)現(xiàn) :工作動力 ,大公無私的源泉 判斷力 :管理就是決策 表達(dá)能力 :對信息溝通有幫助 才智 :管理不是做智力題或科研 ,服眾就行 .和藹 :產(chǎn)生親和力 ,但影響下決心 金錢 :對權(quán)力的欲望比金錢更大才對 創(chuàng)新 :創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展的保證 項(xiàng)目經(jīng)理的地位 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施過程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，是項(xiàng)目 小組的靈魂 。 理性的說服 以邏輯辯證和事實(shí)為依據(jù)。 形式： ?經(jīng)常檢查下屬工作 ?對目標(biāo)對象大聲吆喝 ?設(shè)置緊迫的最后期限 ?搬出規(guī)章制度 上司支持 說明要求得到了更高層管理人員的批準(zhǔn)來說服目標(biāo)對象； 向更高層管理人員要求幫助來說服目標(biāo)對象。 不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較 矩陣式 組織形式 特征 職能式 弱矩陣式 平衡矩陣式 強(qiáng)矩陣式 項(xiàng)目式 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限 很少或沒有 有限 小到中等 中等到大 很高甚至全權(quán) 全職工作人員的比率 幾乎沒有 0 25 % 15 60% 50 95% 85 1 00 % 項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù) 兼職 兼職 全職 全職 全職 項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職 決定項(xiàng)目選擇的關(guān)鍵因素 職能式 矩陣式 項(xiàng)目式 不確定性 低 高 高 所用技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn) 復(fù)雜 新 復(fù)雜程度 低 中等 高 持續(xù)時(shí)間 短 中等 長 規(guī)模 小 中等 大 重要性 低 中等 高 客戶類型 各種各樣 中等 單一 對內(nèi)部依賴性 弱 中等 強(qiáng) 對外部依賴性 強(qiáng) 中等 弱 時(shí)間局限性 弱 中等 強(qiáng) 決定項(xiàng)目組成員 具有與任務(wù)相關(guān)的知識與技能 個(gè)人對問題感興趣 有時(shí)間參與項(xiàng)目 喜歡團(tuán)隊(duì)合作 開放的心態(tài) 項(xiàng)目啟動會議 項(xiàng)目啟動會議 (Kickoff Meeting)是項(xiàng)目成立以后的第一次全體會議，目的是： ?項(xiàng)目組的初步交流 ?加深對項(xiàng)目目標(biāo)的理解 ?統(tǒng)一思想認(rèn)識 ?明確崗位職責(zé) 正式組織與非正式組織 正式組織 ： 當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺協(xié)調(diào)其活動時(shí)，這樣的組織就是“正式組織” 正式組織與非正式組織 非正式組織 ： 沒有自覺的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動稱為非正式組織 正式組織特點(diǎn)： 正式組織是規(guī)劃設(shè)計(jì)形成的 ?有明確組織目標(biāo) ?組織活動以效率、效益為主要標(biāo)準(zhǔn) ?制定種種規(guī)章制度來約束個(gè)人行為 ?建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式權(quán)力 ?分配角色和任務(wù)，規(guī)定成員之間相互關(guān)系 正式組織與非正式組織的對比 （ 1）目的性 （ 2）正規(guī)性 （ 3）穩(wěn)定性 非正式組織的特點(diǎn) 特點(diǎn)：自發(fā)性 功利性（滿足個(gè)人不同需要） 約束是軟化的，非強(qiáng)制的，約定俗成的行為規(guī)范 自然領(lǐng)袖 內(nèi)聚力比較強(qiáng) 問題： 作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些 “ 小群體 ” 嗎？你覺得他們“ 礙事 ” 嗎？ 作為一項(xiàng)目組成員，你覺得你和一些同事能形成 “ 小群體 ” 嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的 “ 小群體 ” ？ 正式組織與非正式組織相容嗎？ 非正式組織的影響作用 非正式組織的積極作用在于，可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工和相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。項(xiàng)目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、費(fèi)用（預(yù)算）等問題。 矩陣式組織的基本原則 1. 必須有一個(gè)人（項(xiàng)目經(jīng)理）花費(fèi)全部的時(shí)間和精力用于項(xiàng)目，有明確的責(zé)任 2. 必須同時(shí)存在縱向和橫向兩條通信渠道 3. 要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾 4. 無論項(xiàng)目經(jīng)理之間還是項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機(jī)會 5. 每個(gè)經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計(jì)劃 6. 無論是橫向或縱向的經(jīng)理都要為合理利用資源而進(jìn)行談判和磋商 7. 必須允許項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來運(yùn)行 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點(diǎn) 適合于有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目的公司 矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。 （ 2）由于要考慮到雙方組織的情況，所以制訂政策和方法時(shí)，需花費(fèi)較多的時(shí)間和勞動量。 （ 3）職能部門中的人員儲備可根據(jù)項(xiàng)目的需要靈活調(diào)配，專門人才可按計(jì)劃需要使用。 項(xiàng)目式組織形式 執(zhí)行主管 Chief Executive 項(xiàng)目主管 Project Manager 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 職員 Staff 項(xiàng)目主管 Project Manager 項(xiàng)目主管 Project Manager 項(xiàng)目協(xié)調(diào) 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 人事部 研究與開發(fā)部 大項(xiàng)目經(jīng)理 A項(xiàng)目經(jīng)理 B項(xiàng)目經(jīng)理 研究與開發(fā) 生產(chǎn) 營銷 財(cái)務(wù) 人事 研究與開發(fā) 生產(chǎn) 營銷 財(cái)務(wù) 人事 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二 Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁 項(xiàng)目 A項(xiàng)目經(jīng)理 工程部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 供應(yīng)部經(jīng)理 顧問 項(xiàng)目 B項(xiàng)目經(jīng)理 工程部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 供應(yīng)部經(jīng)理 分包商 市場部副總裁 財(cái)務(wù)部副總裁 人力資源部副總裁 法律部副總裁 項(xiàng)目式組織的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ?項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé) ?項(xiàng)目組的全體成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) ?項(xiàng)目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔 ?項(xiàng)目式組織可以保留專家作為固定成員 ?項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的