【正文】 領(lǐng)先者最大的危險(xiǎn)是它似乎比客戶更 “ 知道 ”市場應(yīng)該是什么樣子的企業(yè)不是要高傲地創(chuàng)造或改造市場，而是要千方百計(jì)地滿足市場。 案例總結(jié)167。 瀛海威直到 1997年 10月才改變與 TCP/IP不同的通信規(guī)程，理由是 “ 公司花了大量財(cái)力、人力研制出的專用軟件不能隨便舍棄 ” ，而在此之前，用戶不能使用NETSCAPE和 IE兩種瀏覽器訪問瀛海威的網(wǎng)站。 ”167。 瀛海威洗牌開始? 1998年 6月總裁張樹新被迫辭職? 11月 15名高級管理人員集體辭職? 2023年 CNNIC的調(diào)查，瀛海威只列 131位，位列前 10的輝煌不再 情景重現(xiàn) 167。? 網(wǎng)上延安 ?網(wǎng)上西安 ?網(wǎng)絡(luò)中國167。 167。1. 任務(wù)中的交叉和相互影響2. 管理者的戰(zhàn)略職責(zé)是不可分離的3. 制定和執(zhí)行時(shí)間的不確定性，必然引起戰(zhàn)略環(huán)境的整體變化4. 共同努力的結(jié)果才能使戰(zhàn)略逐步完善案例 討論瀛海威 —— 大 霧 中 領(lǐng) 跑瀛海威 —— 大霧中領(lǐng)跑167。 ……在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的 “運(yùn)作方式 ”與 “戰(zhàn)略成功的必要條件 ”間建立強(qiáng)大的 “協(xié)調(diào)性 ”Mission_5 監(jiān)測 修正167。 鼓勵員工、引導(dǎo)行為167。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略傳播? 文件式（華為）、精神式（聯(lián)想）、行為式（ Nokia）Mission_4 執(zhí)行和實(shí)施167。 制定戰(zhàn)略 —— 組織最優(yōu)先的管理任務(wù)? 業(yè)務(wù)模式 執(zhí)行途徑? 將行動變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致、相互兼容的運(yùn)作模式167。167。Mission_1戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命167。 四、戰(zhàn)略理念167。 強(qiáng)加的戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱167。 漸進(jìn)式的戰(zhàn)略發(fā)展167。 增長向量? 成長方向 —— 指出這種范圍擴(kuò)展的方向167。 從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即要決定：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)？167。 戰(zhàn)略是什么？? 戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。—— ， Columbia Business School戰(zhàn)略是 —— 共同經(jīng)營主線167。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。 決策層：科學(xué)決策、均衡發(fā)展167。 戰(zhàn)略管理全面性167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 攻擊競爭者的弱點(diǎn) =幫助競爭者改進(jìn)? 結(jié)果：競爭者永遠(yuǎn)是如此強(qiáng)大167。 理解驅(qū)動力和最優(yōu)領(lǐng)域的概念，使得首席執(zhí)行官和管理層能夠更容易地決定哪些產(chǎn)品、客戶和市場應(yīng)該重視，哪些應(yīng)該放棄，從而更有效地分配資源。 ”? 沃爾瑪——“ 我們的配送設(shè)施是我們成功的主要因素。? 在以公司的利益做出明智和連續(xù)性的決定時(shí)，有一個(gè)簡單的、但非常有效的工具。? 短短的，清楚的，簡捷的。 愿景 —— 特色。167。167。 問題 1：你們公司的哪一部分業(yè)務(wù)目前主導(dǎo)你們的戰(zhàn)略，使你們以現(xiàn)在的產(chǎn)品、客戶和市場的面貌出現(xiàn)？167。? 尋求更重要的機(jī)會，而不是那些不重要的機(jī)會。 第一是明確如何重新分配資源。 不僅有重點(diǎn)客戶的類型，而且更重要的是有非重點(diǎn)客戶的類型； 167。 決定涉足的行業(yè)細(xì)分；167。 一個(gè)能使競爭對手時(shí)時(shí)感到出其不意，并能將競爭對手擊敗的積極、主動的戰(zhàn)略就是成功的戰(zhàn)略。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 等待一切預(yù)備妥當(dāng)正確的做法167。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 思路要盡可能自由167。 沒有危機(jī)時(shí)沒有戰(zhàn)略思考167。 不求更好，但求不同凡響困難：167。 有意識地逾越范圍167。 ?打破常規(guī)?注重突破?整體?綜合?閉環(huán)?反饋思維方式選擇 企業(yè)創(chuàng)新策劃167。 要策劃什么？167。 緊縮型戰(zhàn)略167。 成本監(jiān)督與控制244。改制上市167。有錢賺，但投不起的項(xiàng)目不干（市場分析，市場調(diào)查，橫向信息比較）找一個(gè)賺錢的項(xiàng)目 互動演進(jìn)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理 ? 復(fù)雜性? 非正常性? 整個(gè)組織范圍? 重要事情? 重大變化? 以環(huán)境或期望為動力? 日常性? 專業(yè)操作、經(jīng)營? 小范圍變化? 以資源為動力戰(zhàn)略管理 經(jīng)營管理認(rèn)識戰(zhàn)略管理 —— 價(jià)值鏈觀未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理企業(yè)家眼中的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 對目標(biāo)本身進(jìn)行實(shí)時(shí)評估167。而對地盤以外的戰(zhàn)略、經(jīng)營等都缺少考慮。 組織資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平“SWOT+ 核心能力 ” 分析 SWOTq優(yōu)勢 Strengthsq劣勢 Weaknessq機(jī)會 Opportunitiesq威脅 Threat戰(zhàn)略陷阱 6： 對競爭環(huán)境的錯誤判斷PEST分析分析(Political、 Economic、 Social、 Technological)企業(yè)戰(zhàn)略TechnologicalPoliticalSocialEconomic戰(zhàn)略陷阱 7： 有失偏頗的假設(shè)前提q 對自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證q 所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證q 按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待q 對于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性戰(zhàn)略陷阱 8： 盲目擴(kuò)張自損價(jià)值q 緊扣企業(yè)的核心競爭能力q 使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持q 在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略陷阱 9： 失控起因167。 難以形成 “有機(jī)體 ”和核心競爭能力167。 依賴現(xiàn)金流量可能的解釋1. 缺乏對市場規(guī)律的把握；2. 缺乏對企業(yè)管理的深刻理解。 掌控渠道終端167。由于企業(yè)訓(xùn)練不足，導(dǎo)致企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)不變。北京紅高粱快餐公司十大反思反思 8：忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合，處理不好快餐品種 “多 ”和 “少”的關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢，效益不好。北京紅高粱快餐公司十大反思反思 5：過分追求 “碼頭 ”效應(yīng)，把錢更多地投到地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工，店鋪不賺錢，導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化。把小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運(yùn)作，全線出擊，四面投資，撒大網(wǎng)撈小魚，徒勞無功，使企業(yè)運(yùn)作困難。 濟(jì)南三株集團(tuán)167。 巴林銀行的盛衰167。 美國企業(yè)破產(chǎn)的原因? 沒有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)? 戰(zhàn)略方向偏差? 戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏? 戰(zhàn)略人才與經(jīng)營人才? 資金、技術(shù)、市場等單一優(yōu)勢 心競爭力成功是失敗之母 —— 研究失敗國外的例子：167。 美國中小企業(yè)的平均壽命只有 7年? 在美國，這樣一個(gè)已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競爭市場上，有 62%的企業(yè)壽命不超過 5年，只有 2%的企業(yè)能生存 50年以上。 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段167。 1970年《財(cái)富》全球 500強(qiáng)的公司，到 1982年有 1/3銷聲匿跡。 五、戰(zhàn)略時(shí)代的游戲規(guī)則167。 一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實(shí)踐167。 “ 前饋 ” 型． 實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動。 行為科學(xué)，象組織心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)和組織生態(tài)學(xué)等豐富了戰(zhàn)略管理學(xué)167。 以制度學(xué)理論為主線，同時(shí)吸取經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)的成果167。 多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織結(jié)構(gòu)開始流行（ 80年代）167。 長期計(jì)劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能活動，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事 戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐的主要階段（ 2） 第三階段： “競爭優(yōu)勢 ”時(shí)代（ 20世紀(jì) 70年代以后）167。 七、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)戰(zhàn)略管理體系 20世紀(jì) 80年代“競爭戰(zhàn)略 ”、 “競爭優(yōu)勢 ”奠定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、理論化競爭戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)曲線、產(chǎn)品生命周期、凈現(xiàn)值、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU） 20世紀(jì) 90年代職能戰(zhàn)略、公司級戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制和組織 21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略、公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略與社會責(zé)任戰(zhàn)略管理發(fā)展實(shí)踐的主要階段（ 1） 第一階段： “利潤中心 ”時(shí)代 （ 20世紀(jì) 50年代以前）167。 三、戰(zhàn)略、管理和思維167。 本教材僅供教學(xué)使用，不得作為任何形式的商業(yè)用途167。戰(zhàn)