【正文】 實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。目標通常按 4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員。只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。 （ 4）衡量標準也會受到污染和缺失。 目標管理的缺點 （ 1）將員工注意力集中在目標上，而忽略了應具備的實現(xiàn)目標的行為，如完成規(guī)定目標，但卻忽視服務。 （ 2）目標管理在美國得到廣泛應用，在對其進行的 70多種研究中，有 68項已經都證明它能夠帶來生產率方面的收益。 目標管理過程 組織的決策者們提出組織的使命和目標（組織目標） 將目標按組織結構設計要求下傳到各部門（部門目標） 按工作分析要求將目標最終落實到每個員工（個人目標） 目標設定 目標規(guī)劃 目 的：認識實現(xiàn)目標所可能遇到的障礙，確定實現(xiàn)目標 的方法和手段。 設計和實施步驟： （ 1）界定對于工作績效來說是必要的一套關鍵行為； （ 2）設計一套系統(tǒng)來評價員工是否表現(xiàn)出了這些行為； （ 3）管理者將這些行為告訴員工，為其制定目標，并向員工提出在工作中表現(xiàn)這些行為的頻率； （ 4）向員工提供反饋和培訓強化。 與錨定法不同的特點： （ 1）它不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體的界定構成有效績效和無效績效的所有必要的行為。如果使用一個 5分量表，則“ 7”代表該行為是一個有效的績效；而“ 1”則標志一個無效的績效。 以詳細的工作分析為基礎，收集大量代表有效績效和無效績效的關鍵事件。 比如有顧客簽字的維修結果報告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務態(tài)度和工作效率，而這些都應當是以服務為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。 評價尺度 三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進行界定的績效管理方法。 特點： 需要展示一系列被認為是達到較高工作績效所必須具備的特征，如領導力、合作性、競爭力、適應性、主動性、團隊精神等，每一個都給予相應的得分。 （ 1）簡單排序法：評價者根據員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。當他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。 造成績效評估系統(tǒng)無效或低效的原因分析 四、影響績效評估的重要因素 （一）員工的知識、技能和能力 （二）戰(zhàn)略的影響 （三） 環(huán)境的影響 （四） 工作分析的影響 （五）經理開發(fā)與管理技能的影響 第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標準要求 一個有效的績效管理系統(tǒng)應具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、 有效性要求 三、可信度和準確性要求 四、可接受性 五、明確性要求 第三節(jié) 績效評價方法及其選擇 一、比較法 二、圖評價尺度法（特性法） 三、行為法 四、結果法 五、質量法 六、平衡記分卡（ BSC） 科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對于其他同事來說，是件不公平的事。 績效的界定： 包含在工作分析的過程當中，并通過工作描述和任職資格這兩個產出，將組織的目標落實到每一位員工身上。 績效管理：指組織確保員工的工作活動和工作產出能夠與組織的目標保持一致的過程。 四、培訓開發(fā)與組織競爭優(yōu)勢 即使是經過嚴格挑選的人，也不一定就完全符合組織文化和崗位的要求。內容包括：職業(yè)的重新選擇；職業(yè)生涯路線的選擇；目標的修正；實施措施與計劃的變更等等。 （ 6）制定行動規(guī)劃及時間表。主要是對自己具備的優(yōu)勢和劣勢的分析評估。 開發(fā)活動：自己選擇的學習和組織提供的培訓。 開發(fā)活動：組織提供的培訓和自己選擇的學習 開發(fā)關系：學生、徒弟 開發(fā)特點：在適應性方面投入大量的時間、精力和財力 （ 2）立業(yè)階段（成長和定型階段） 年齡： 3045歲 工作年限： 5年 15年 目標選擇：比較清晰和可能的目標選擇，在組織中尋求自己的位置， 并做出貢獻。 產品生命周期理論： 引入階段、成長階段、成熟階段和衰退（蕭條）階段。 （ 2）專家型發(fā)展模式，如醫(yī)生、律師、會計師、建筑師等，這是一種專業(yè)的終身承諾。 傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯描述 某種職業(yè)中的一系列職位或組織內工作的歷程，如講師、副教授、教授，助理工程師、工程師、高級工程師，等等。企業(yè)的高級管理者也是導師和教練的合適人選。大多數的開發(fā)活動都是通過這種方式實現(xiàn)的。 當今人力資源開發(fā)的趨勢 過去 現(xiàn)在 重視對象 只重視管理人員 重視所有員工 角色 管理者承擔人際關系協(xié)調 員工承擔更多的人際關系協(xié)調 組織結構 職能式組織結構 組織扁平化和團隊工作普及 信息、決策 層級的信息反饋和決策 迅速滿足客戶要求的終端決策 開發(fā)對象 培訓 開發(fā) 側重點 現(xiàn)在 將來 工作經驗的運用程度 低 高 目標 提高目前工作績效 為將來工作做好準備 參與 必須參與 自愿參與 開發(fā)與培訓的比較 方法一：正規(guī)教育 （ 1） 專門為公司設計的各種在職和脫產培訓規(guī)劃 （ 2） 由顧問或大學提供的短期課程 （ 3） 在職 MBA課程 （ 4） 住校學習的大學課程計劃 方法二：人員測評 定義：收集員工的行為、溝通方式、交流類型、技能等方面的信息并向其反饋的過程。 二、有效培訓系統(tǒng)設計的基本步驟 步驟一：培訓需求評估 主要內容：判斷組織是否需要培訓，存在的問題是否可以通過培訓解決 步驟二：確保員工做好培訓準備 主要內容：態(tài)度與動機、基本技能 步驟三：創(chuàng)造一個學習的環(huán)境 主要內容：確認學習目標以及培訓效果、適用的培訓材料、練習、反饋、管理與協(xié)調計劃，包括在職培訓，工作指導培訓，案例分析，角色扮演，行為模仿。 案例一： 麥德托尼克公司（ Medtronic） 通過培訓保持和提高競爭力 （二）戰(zhàn)略性培訓系統(tǒng)設計 企業(yè)戰(zhàn)略管理關注環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的和諧統(tǒng)一，當環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略和組織必然也要進行調整。 該公司被《財經》雜志評為美國最好的 100家公司之一。目前該公司生產的心臟起博器占到全世界總量的 50%左右。當挑選技術人員擔當管理職位時，也要考慮其是否具備必備的管理技能。 沒有任何一種篩選方法是最好的 研究表明，在對管理人員的篩選中，工作樣本測試、高度結構化的面試和認知能力測試是一種最好的篩選方法組合。如“藍中處理法”就是一種典型的樣本測試方法。 人格測試。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規(guī)的要求。即測試方法的實際效果。 普遍適用性。 一定數量的流動：合理性；過高的流動率：破壞性。 （ 3）招聘職位的準確信息能夠有效的降低員工的流動率，從而節(jié)約開支。 四、招聘與組織競爭優(yōu)勢 通過招聘達到成本優(yōu)勢 目標和方法：如果公司能夠找到一種限制招聘成本的方法而又能夠保持穩(wěn)定的生產率，競爭優(yōu)勢就會增強。如可以利用組織內部的信息網絡系統(tǒng)，建立組織內部數據庫，定時公布有關信息等； （ 4）可以通過滿足利益相關群體的需要而保持組織的競爭優(yōu)勢。 （ 3）如果調研報告得以通過， MBA又將被派往分公司，擔任總經理助理，考察更大區(qū)域的市場狀況。 案例：科龍 MBA“ 黃埔軍?！钡恼衅赣媱? 培訓和鍛煉計劃：首先實施“科龍董事長 MBA培訓班”計劃： （ 1）挑選與培訓。 目標： 2023年嚴格控制成本，并改善管理水平，終于實現(xiàn)凈利潤 元；銷售收入同比增長 %。 人力資源規(guī)劃要發(fā)揮的作用： 保證組織的管理能夠支持組織的戰(zhàn)略，對變化的環(huán)境進行適時有效的監(jiān)控，并設計相應的人力資源管理策略來處理遇到的問題。 裁員的適度原則： （ 1）要留有余地 （ 2）階段性裁員 三、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價 （一）執(zhí)行 建立責任制 專人負責規(guī)劃中規(guī)定的目標的實現(xiàn) 授權和資源配置 責任人要有實現(xiàn)目標必要的權利和資源 信息反饋 責任人要有定期或不定期的關于規(guī)劃執(zhí)行情況的匯報和信息反饋，以保證目標的落實和糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差。 步驟二：預測在每個職位級別里在計劃期內有多少人留在職位上，多少人將調任、晉升或降職，多少人將離職（流動、退休）等。如果環(huán)境是動蕩的，或要素與勞動力規(guī)模之間的關系可能隨時間的變化而變化，這種預測就會失真。 供應商角色：通過對自己產品的顧客（買家）的發(fā)展戰(zhàn)略的了解和經營狀況（產量、利潤、庫存、雇傭人數、銷售量等指標）的監(jiān)控來確定自己未來對勞動力的需求。 二、人力資源部門在工作分析中的作用 （ 1）尋求組織領導的支持； （ 2）二是規(guī)劃工作分析過程和貫徹工作分析結果。 人力資源部的優(yōu)勢 /局限：熟悉工作分析的技術以及要求。 事業(yè)部制的特點： 集中化程度較低，效率不是很高； 靈活、創(chuàng)新性強，對客戶的反應非常敏感并能抓住機會。這也成為 ? 來源和渠道 都有一個操作程序，說明 評價組織有效性的重要標準 ? 在產品形成過程中如何做 組織績效要求以及 員工為達到規(guī)定績效而履 實際績效水平。用書面的形式將結果送有關人員核實 工作分析產出：工作描述和任職資格 第三節(jié) 組織結構與工作分析 一、工作流程分析與組織結構 傳統(tǒng)的習慣：脫離特定的戰(zhàn)略和組織的大背景去分析和設計某一具體工作。 二、工作分析信息的種類 工作分析信息一般應包括兩個大的方面： （一）與工作有關的方面 （二）與人有關的方面 三、工作描述和任職資格 工作分析的最終結果：工作描述和任職資格。 調查表明： 如果一線經理能強烈關注這 12個方面的問題，就能夠推動生產效率、利潤率、顧客滿意度和員工保有率等重要經營指標。 如果每個人的目標完全是一樣的，就沒有必要進行工作分析，也沒有必要進行績效考評，所有的員工的薪酬水平也都是一樣的。人、崗匹配。 包括： （ 1）選拔和任用合格人員 （ 2）設計積極的員工開發(fā)計劃 （ 3）為績效考評提供標準和依據 （ 4）根據工作的相似性和差異性實現(xiàn)公平報酬