【正文】 “誰(shuí)愿意得到獎(jiǎng)金？”另外 6只手舉了起來(lái)。 迪娜十分驚訝。 【 案例應(yīng)用 】 友誼卡片公司 對(duì)員工的激勵(lì) 1993年 3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。 【復(fù)習(xí)題】 1．討論領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境因素的關(guān)系。 主要檢查以下四大溝通網(wǎng)絡(luò)： ? 屬于政策、程序、規(guī)則和上下級(jí)關(guān)系的管理網(wǎng)絡(luò)或同任務(wù)有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)。 ?影響團(tuán)隊(duì)溝通效果的主要因素： ?團(tuán)隊(duì)集權(quán)程度； ?團(tuán)隊(duì)任務(wù)的性質(zhì)。 四、組織中的溝通 1. 人際溝通 ? 組織中的人際溝通是指組織中的個(gè)體成員為了將個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)而進(jìn)行的信息和情感的傳遞。信息由某一個(gè)人隨機(jī)的傳遞給某些人，某些人再隨機(jī)地傳遞給另一些人。 非正式溝通渠道的溝通模式 單串型、饒舌型、集合型和隨機(jī)型 ?單串型： 通過(guò)一長(zhǎng)串的人把信息傳給最終的接收者。 圖示 全通道型 ?每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其余成員進(jìn)行交流。 ? 形式：傳真、閉路電視、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等 ? 優(yōu)點(diǎn)：方便、廉價(jià)、快捷、信息容量大、應(yīng)用范圍廣 ? 缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)安全；虛假信息 三、溝通渠道 按由組織內(nèi)部明文規(guī)定的途經(jīng)進(jìn)行信息傳遞和交流。 書(shū)面溝通文字比較規(guī)范，溝通效果也會(huì)受到接收者文化水平的限制。 ?優(yōu)點(diǎn)：可以長(zhǎng)期保存 。由于種種原因（如自身口頭表達(dá)能力差，對(duì)信息發(fā)送者權(quán)威的敬畏等），許多信息接收者提不出應(yīng)提的問(wèn)題，因而只得到一些囫圇吞棗的或斷章取義的信息，從而可能導(dǎo)致代價(jià)高昂的錯(cuò)誤 。 ?主要形式：面談、會(huì)議、小組討論、演說(shuō)、非正式的討論以及傳聞、小道消息的傳播等。 ?溝通一般有四個(gè)基本要素：信息的發(fā)送者（信源）、信息的內(nèi)容、信息的流動(dòng)渠道和信息地接收者（信宿）。 企業(yè)通過(guò)提高效率、質(zhì)量、對(duì)顧客的響應(yīng)度和創(chuàng)新以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效的溝通對(duì)組織的管理者、成員是十分重要的。為提高質(zhì)量，下屬需要與他們的主管就存在的問(wèn)題與建議進(jìn)行溝通。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該高度重視開(kāi)發(fā)與周?chē)说挠行? 溝通技能。 從內(nèi)部條件看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合適的評(píng)估員工績(jī)效的系統(tǒng)，以及起支持作用的人力資源系統(tǒng)。管理層和團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法，消除誤解。 高效群體和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑椤? 高效的群體和團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。成員之間的相互吸引力越強(qiáng)，群體目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)越一致，這個(gè)群體的凝聚力程度越強(qiáng)。個(gè)體都希望被其所屬的群體接納，他們對(duì)遵從規(guī)范的壓力非常敏感。為群體的每一位成員分配角色是控制成員行為的一種方式，另外一個(gè)重要的方式是形成和遵從群體規(guī)范。 最后一個(gè)是解體階段，僅存在于需要解散的群體，比如臨時(shí)委員會(huì)、特別任務(wù)小組或有較少工作可作的群體，它們存在一個(gè)解體階段。群體成員在群體目標(biāo)和群體角色的認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)，開(kāi)始表現(xiàn)出內(nèi)聚力，群體成員有了一種強(qiáng)烈的群體身份感和認(rèn)同感。這時(shí)，群體成員會(huì)面臨因意見(jiàn)不一致而產(chǎn)生的沖突和爭(zhēng)論，爭(zhēng)論可能由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任群體領(lǐng)導(dǎo)、誰(shuí)來(lái)控制群體引發(fā)。一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)的群體的發(fā)展過(guò)程經(jīng)歷 5個(gè)發(fā)展階段：形成、振蕩、規(guī)范、執(zhí)行和解體。有效的管理是實(shí)現(xiàn)群體、團(tuán)隊(duì)和組織高效的關(guān)鍵要素。 在組建群體和團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者必須與群體成員對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行清楚的溝通：對(duì)成員在群體中的角色期望，如群體對(duì)成員的要求；群體成員組合 在一起如何實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。如果任務(wù)很簡(jiǎn)單，只需要按照標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去做就可以了。在完成任務(wù)方面，小群體比大群體更快；對(duì)解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)，則大群體比小群體做得更好。 其優(yōu)勢(shì)在于管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個(gè)由具有全面的知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的成員所構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)去解決特殊問(wèn)題和利用各種機(jī)會(huì)，它也可以包含組織以外的成員。 （ Selfmanaged work team） 這是一種基本上獨(dú)立的群體。 （ Topmanagement team） 組織的高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定使組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略，一般由 5∽7 人組成。 正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，它有著明確的工作任務(wù)和工作分工，個(gè)體的行為是由組織目標(biāo)規(guī)定好的，并直接指向組織的目標(biāo)。 群體和團(tuán)隊(duì)的成員常常比他們單獨(dú)工作時(shí)得到更多的激勵(lì)和滿(mǎn)意度。將具有創(chuàng)新所需相關(guān)知識(shí)的個(gè)人組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作，比依靠個(gè)人獨(dú)立工作更能創(chuàng)新。 對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)還常常需要不同部門(mén)、不同水平的廣泛的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。管理者還應(yīng)授權(quán)給下屬，并成為他們的教練、指導(dǎo)和后盾。 群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常有利的，他們有助于組織取得優(yōu)良的業(yè)績(jī)、加快對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)、促進(jìn)創(chuàng)新、增加成員的激勵(lì)和滿(mǎn)意度。 一 .群體和團(tuán)隊(duì) 群體（ Group）是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴(lài)的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)、滿(mǎn)足特定需求而組成的集合體。 在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、完成計(jì)劃、制定決策、運(yùn)作公司。 期望理論對(duì)管理者的啟示： 管理人員的責(zé)任是幫助員工滿(mǎn)足需要 ，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 。 根據(jù)這一理論 ， 員工對(duì)待工作的態(tài)度 ， 依賴(lài)于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷： (1)努力 — 績(jī)效的聯(lián)系 。 公平理論的不足之處在于 ， 員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的 ， 這種行為對(duì)管理者施加了較大的壓力 。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得人們對(duì)他們的獲得感到滿(mǎn)意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿(mǎn)，人們就會(huì)產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復(fù)平衡的企圖。 公平理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入 —— 付出比率與相關(guān)他人的收入與付出比率進(jìn)行比較，被比較的人可能是同學(xué)、同事、老板或行業(yè)平均薪酬水平，如下圖所示。員工可以通過(guò)訓(xùn)練來(lái)激發(fā)它的成就需要。不少證據(jù)表明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹(shù)。 滿(mǎn)意 — 不滿(mǎn)意觀點(diǎn)的對(duì)比 滿(mǎn)意 不滿(mǎn)意 傳統(tǒng)觀點(diǎn) Herzberg的觀點(diǎn) 滿(mǎn)意 沒(méi)有滿(mǎn)意 沒(méi)有不滿(mǎn)意 不滿(mǎn)意 激勵(lì)因素 保健因素 三、當(dāng)代激勵(lì)理論 大衛(wèi) .麥克蘭等人提出了三種需要理論，他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要： ? 成就需要； ? 權(quán)力需要； ? 歸屬需要。 激勵(lì)因素 和工作內(nèi)容有關(guān)。 保健理論（雙因素理論 )： 由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于 1959年提出，這一理論的研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問(wèn)題，他認(rèn)為個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。 (3)對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題分析的意義： ?X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人行為。 (2)Y理論 ?員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。 (1)X理論 ?員工天生不喜歡工作，只要可能，就會(huì)逃避工作。 ? 滿(mǎn)足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵(lì)方法。當(dāng)一種需要得到滿(mǎn)足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。 亞伯拉罕 ?安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。 未滿(mǎn)足 的需要 動(dòng)機(jī) 緊張 行為 需要 滿(mǎn)足 新的需要 引發(fā) 人的行為的基本心理過(guò)程 產(chǎn)生 二、早期的激勵(lì)理論 : 20世紀(jì) 50年代是激勵(lì)理論發(fā)展的黃金時(shí)代。 需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的欲望，是產(chǎn)生行為的原動(dòng)力。他們能抓住時(shí)機(jī)，打破舊的習(xí)俗，創(chuàng)立新的愿景，并對(duì)愿景反復(fù)強(qiáng)調(diào)以顯示自身的投入和強(qiáng)化人們對(duì)愿景的印象。 ? 價(jià)值揭示了對(duì)我們真正有意義或重要的事物。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)組織前景的描繪 ，為組織成員指明前進(jìn)方向并鼓舞士氣 。他或她都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語(yǔ)言技巧，而這種技巧能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。 富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者將多個(gè)理想化目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。 ?縝密思考。 ?有膽有識(shí)。他們?cè)噲D通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)他們?yōu)榻M織設(shè)計(jì)的前景，以激發(fā)組織的活力。變革型的領(lǐng)導(dǎo)往往出現(xiàn)在動(dòng)蕩、困難重重和快速變革的時(shí)代。 三、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)新理論。 ?第三種觀點(diǎn)是當(dāng)今新型觀點(diǎn)，相互作用的觀點(diǎn)，它比人際關(guān)系觀點(diǎn)又進(jìn)了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵(lì)沖突。管理人員大約有五分之一時(shí)間都花在沖突的處理上。因此，如果認(rèn)為性別因素在領(lǐng)導(dǎo)中提供了一種行為傾向可能最為恰當(dāng)。 性別并不必然意味著天生具有差異。在男性主導(dǎo)的工作中，女性領(lǐng)導(dǎo)者更為民主的傾向性減弱了。 男性則更樂(lè)于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格?？傮w的結(jié)論是：男性與女性確實(shí)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 基本的路徑 —— 目標(biāo)理論模型如下圖所示。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們清除障礙。 根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境 ， 領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論如圖所示 。 ? M1 （不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。 這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。 菲德勒將這三個(gè)環(huán)境變數(shù)組合成 8 種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類(lèi)型， 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置，研究結(jié)果表明：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他的個(gè)性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體之間的交互作用，將影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素具體分為三個(gè)方面： ?領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系； ?職位權(quán)力； ?任務(wù)結(jié)構(gòu) 。 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 沒(méi)有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過(guò)程。 但是 ， 這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的 。 ?9,1型稱(chēng)為任務(wù)型管理 ， 領(lǐng)導(dǎo)者只注重生產(chǎn)效率而不關(guān)心下屬 。 五、管理方格理論 上述兩項(xiàng)研究成果發(fā)表后，人們普遍認(rèn)為一個(gè)理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績(jī)效導(dǎo)向，最有名的研究是美國(guó)得克薩斯州立大學(xué)的布萊克（ Robert R. Blake)和莫頓(Jame S. Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。 員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系 ， 它們總會(huì)考慮下屬 的需要 ， 并承認(rèn)人與人之間的差別 。 高 高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿(mǎn)意度 。 兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。 四、 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 : 1945年，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮