某某建設公司人力資源管理設計方案匯報-wenkub.com
2024-12-30 20:38 本頁面
【正文】 ?在每個工作年度結束 、 考核結果確定后 ， 與被輔導員工就個人工作表現(xiàn)與未來發(fā)展談話 ， 確定下一步目標與方向 。 長期性原則：員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃要貫穿員工職業(yè)生涯始終。如不經過試用期直接到崗、 薪酬與業(yè)績掛鉤等 制 度 招 聘 第一章 總 則 ……………………………………………… 2 第二章 招聘組織管理 …………………………………… 3 第三章 招聘計劃 ………………………………………… 5 第四章 人員招募 ………………………………………… 6 第五章 人員選拔 ………………………………………… 9 第六章 人員錄用 ………………………………………… 11 第七章 人才特區(qū) ………………………………………… 12 第八章 招聘工作評估 …………………………………… 13 第九章 附 則 …………………………………………… 14 附件一：招聘流程 ……………………………………… 15 附件二：臨時招聘申請表 ……………………………… 16 附件三：競聘管理辦法 ………………………………… 17 附件四：內部招聘公告 ………………………………… 20 附件五：應聘申請書 …………………………………… 22 附件六：應聘人員測評表 ……………………………… 23 中通建設股份有限公司招聘管理辦法 導讀 工作概述 具體工作 關鍵崗位職務說明書 崗位評價 考核制度及關鍵崗位考核指標 薪酬制度 招聘制度 培訓制度 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 現(xiàn)代企業(yè)培訓的重要作用 — 培訓制度必要性 有利于員工的知識更新 減少內部管理成本，提高管理效率 提高企業(yè)競爭力 穩(wěn)定職工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展和個人發(fā)展相結合 年代 企業(yè)所有者 經營者、員工 培訓有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和委托代理成本 人類科學知識正以每三年一倍的速度增長 競爭重點 年代 70 80 90 00 成本 質量 滿足客戶 需求 戰(zhàn)略人才 培訓是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道 企業(yè)是否有針對性的培訓已經成為吸引和留住人才的最重要因素之一 個人驅動 組織驅動 委托代理關系 制 度 培 訓 .（ ... ..） 員工培訓形式 員工自我培訓 外派培訓 部門內部培訓 轉崗培訓 繼續(xù)教育培訓 崗位技能培訓 新員工培訓 員工 新員工了解公司 各部門工作需要 提高員工內在動力 員工內部調換 部門臨時需要 對外學習 個人發(fā)展 內部培訓 制 度 培 訓 完整的培訓體系應該包括的主要內容 員工知識培訓 不斷實施本專業(yè)和相關專業(yè)新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識 員工技能培訓 不斷實施崗位所需技能的培訓，使員工掌握完成本職工作所必備的技能 員工價值觀培訓 不斷實施企業(yè)文化、心理學、人際關系學、社會學、價值觀的培訓，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實現(xiàn)的需求 制 度 培 訓 培訓后評估工作 ?找出不足，以期改進 ?發(fā)現(xiàn)新的培訓需求 ?檢查培訓的費用效益 ?客觀評價培訓者的工作 ?為管理者決策提供信息 內容 培訓需要的評估 培訓效果的評估 培訓效率的評估 培訓人員的評估 ?受訓者是否喜歡這次培訓 ?是否達到了受訓者預期的目標 ?受訓人員的知識和技能與受訓前相比是否有提高 ?受訓者是否應用到了培訓技能，工作績效是否得到提高 ?培訓對組織的績效產生怎樣的影響 ?培訓者的水平和態(tài)度 目的 原則 ?方向性原則 ?相符性原則 ?實用性原則 ?連續(xù)性原則 ?客觀性原則 ?可靠性原則 制 度 培 訓 培訓后評估的方法 人力資源部負責組織培訓結束后的培訓效果評估，培訓效果包括認知 成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資收益率等 。即每個職系內部有 3個職稱等級； 步驟三： 將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍； 步驟四： 根據崗位評價分數(shù)把每個崗位對應到初級職稱的每一個檔次，例如： 150分 —180分的某個工程技術崗位對應到工程技術職系初級職稱等級一檔； 步驟五： 根據員工聘任職稱將每個員工對應到相應的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在 150分 —180分的技術崗位任職的員工對應到中級職稱等級一檔； 步驟六： 未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，則按照步驟五對應到相應的職稱等級中去，若調整后的級別低于當前職級，則按照就高原則保持當前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。 薪酬由不同部分構成，真正發(fā)揮其保健和激勵職能 公司總經理、副總 經理、財務總監(jiān)、 董秘適用年薪制 年 薪 制 收 入 = 固定工資 + 獎勵年薪 + 附加工資 公司市場開發(fā)人員 實行提成工資制 公司本部一般人員 實行結構工資制制 提成工資制收入 = 固定工資 + 銷售提成 +年底獎金 + 附加工資 結構工資制收入 = 固定工資 + 績效工資 + 年底獎金 +附加工資 薪酬結構的設計思路是當期與長期結合、穩(wěn)定與 浮動結合、崗位與技能結合，采取系統(tǒng)化的工資結構 月收入 = 收入 + 年底獎金 固定工資 + 績效工資 基本工資 + 崗位工資 其他 補貼 + 保險 80% 20% 加大當期收入，及時對員工的貢獻做出獎勵 引進績效工資，加大考核力度，績效工資與考核結果掛鉤 以崗位為基礎，考慮員工技能因素 + 總經理獎金 + 其中
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