【正文】 重要的是要避免分析過于一般 ， 而要突出特殊點 ， 可以用主題方式來表現(xiàn) 。 SWOT并不只是要組織管理者列出對這些項的感覺 ， 其主旨是進行一次更加結(jié)構(gòu)化的分析 ， 以便產(chǎn)生對戰(zhàn)略形成有貢獻的發(fā)現(xiàn) 。 108 識別關(guān)鍵問題 SWOT分析 ? Ss (Strengths)： 強項 ? Ws (Weakness)： 弱項 ? Os (Opportunities)： 機會 ? Ts (Threats)： 威脅 例：臺灣晶片生產(chǎn) ? IC生產(chǎn)環(huán)節(jié)：設(shè)計 — 生產(chǎn) — 封裝 — 測試 — 成品 ? 資金有優(yōu)勢，選擇了晶片生產(chǎn)，投資十億美金，在地方政府的扶持下，經(jīng)過多年的摸索，掌握各種參數(shù)，成品率達 92%； 6年市盈值第一；供應(yīng)世界的近三分之一，帶動了臺灣電子工業(yè)的整體發(fā)展。 但是 ， 其它 瘦狗 產(chǎn)品在組合中有存在的價值 。這里的主要判斷是組織能否用可獲得的資源提供用戶可感覺到的價值的能力 ， 以及提供服務(wù)的 政治需要 。 他們認為自由市場會更有效地分配資源 ， 如果活動是獨立的且公司的中心關(guān)閉掉 ? 原 BCG分析的重點是組合間所需的現(xiàn)金流的計劃 。 或許可對這樣的 SBU加大投資來增加市場份額 ， 但是這樣做的風險是 ， 充分減小成本以補償投資的機會不大 ， 至少是不確定 ? 金牛 (cash cow)是這樣的 SBU， 它的產(chǎn)品在成熟的市場中占有高的份額 。 波士頓咨詢小組 (Boston Consultancy Group, BCG)首次提出的對業(yè)務(wù)單位進行分類的方法 ， 將 SBU的產(chǎn)品與 市場成長率 和相對市場份額 (relative market share)， 即與自己最強競爭對手市場份額的相對比值 )相聯(lián)系 ， 因此稱為波士頓矩陣或波士頓箱 。 企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實現(xiàn)其長期目標的 。 一方面 ， 需要考慮顧客的基本需求 ， 如時間 、 質(zhì)量 、 性能和服務(wù) ， 成本等 。 BSC公開發(fā)表于 1992年 ，發(fā)祥于 1990年 ， 由 Nolan Norton研究院的 David Norton 和 Robert Kaplan 領(lǐng)導完成的 “ 組織未來績效評測 ” 的多個公司一年期的研究課題 。 ? 基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的自上而下的績效評價方法 ，綜合平衡記分卡 ， 應(yīng)運而生 。 例如 IT技術(shù) 95 比較分析 ? 能力和實力需要通過比較來評價和分析 。 94 穩(wěn)健性 ? 組織的能力的戰(zhàn)略重要性與其是否容易模仿相聯(lián)系 。 89 《財富》評出的全球最大電信公司排行榜 公司名稱 營收 ( 億美元 ) 排序 利潤 ( 億美元 ) 排序 資產(chǎn) ( 億美元 ) 排序 員工 （人） 營收 / 每員工( 萬美元 ) T E L E F O N I C A ( 西班牙 ) 2 6 3 . 2 11 2 3 . 1 4 11 8 6 7 . 2 7 10 1 4 8 7 0 7 1 7 . 7 0 南方貝爾 ( 美國 ) 2 6 1 . 5 12 4 2 . 2 5 5 0 9 . 2 5 14 1 0 3 9 1 8 2 5 . 1 6 S P R I N T ( 美國 ) 2 3 6 . 1 13 0 . 9 3 20 4 2 6 . 0 1 16 8 4 1 0 0 2 8 . 0 7 V O D A F O N E ( 英 國 ) 2 2 1 . 9 5 14 1 4 4 . 4 24 2 4 4 6 . 2 4 1 5 6 8 0 0 3 9 . 0 8 中國電信 2 0 8 . 1 2 15 9 . 1 1 16 6 3 7 . 4 13 5 8 8 8 8 2 3 . 5 3 K D D ( 日本 ) 2 0 5 . 1 8 16 1 . 1 2 19 2 9 0 . 4 21 1 4 2 4 2 1 4 4 . 0 7 Q W E S T ( 美國 ) 1 6 6 . 1 17 0 . 1 8 21 7 3 5 . 0 1 12 6 6 9 8 4 2 4 . 8 0 中國移動 1 5 0 . 4 5 18 2 0 . 7 3 13 3 8 8 . 4 18 1 1 1 8 2 4 1 3 . 4 5 B E C ( 加拿大 ) 1 4 8 . 5 9 19 3 2 . 7 2 10 3 4 2 . 0 9 19 7 5 0 0 0 1 9 . 8 1 日本電信 1 3 2 . 5 3 20 1 . 5 8 18 1 9 8 . 6 2 23 6 8 9 3 1 9 2 . 2 7 90 成本效率分析 ? 成本效率有幾個要素決定，經(jīng)常稱為 成本驅(qū)動要素(cost drivers)， 見圖 ，與這些要素相關(guān)的能力和這些能力是否為核心能力是非常重要的。 ? 核心能力還可以是組織 擴展到新機遇的基礎(chǔ) 。 基礎(chǔ)設(shè)施還包括組織的結(jié)構(gòu)和日常規(guī)程 ， 它們承載著組織的文化 83 價值鏈分析 組織的價值鏈供應(yīng)商價值鏈分銷渠道價值鏈消費者價值鏈圖 價值系統(tǒng) 一個組織能夠影響價值鏈中其它組織的行為的能力具有決定性的重要意義，并是競爭優(yōu)勢的一個源泉 84 價值鏈分析 售票柜臺業(yè)務(wù) 登機口業(yè)務(wù) 飛機作業(yè) 機上服務(wù) 行李托運 售票處主干線航空公司全部服務(wù) 全部服務(wù) 購買新飛機，飛行員屬工會成員全部服務(wù) 免費托運行李售 票 處 設(shè) 在市區(qū)二等機場和候機樓二等機場和候機樓舊飛機座位密度大機艙服務(wù)員不是工會成員提供手提行李空間無無 售 票 柜 臺(或僅辦理登記手續(xù))先到先進行座位服務(wù)飛行員不是不是工會成員僅供小吃或不供餐托運行李收費經(jīng)濟實惠航空公司機上購票或售票機售票登機口不售票機 組 人 員 較少，日均飛行時間較長餐食和飲料一律收費中轉(zhuǎn) 不 售 中 轉(zhuǎn) 機票 幾 乎 無 票價選擇例 3：經(jīng)濟航空公司 85 識別核心能力 ? 盡管所有這些活動的門限能力是組織成功運行所必要的 ， 但重要的是識別那些支撐組織競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力 。 輔助活動可分為四個領(lǐng)域： ? 采購 (procurement)， 設(shè)及到獲取各種輸入到基本活動的資源 。 波特指出理解戰(zhàn)略能力必須從識別各個價值活動開始 。 這也與競爭者是否容易獲得或模仿這些獨特的資源有關(guān) ， 如圖 77 與競爭優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)與競爭者相同或容易模仿 比競爭者好并難以模仿資源 必要的資源 獨特的資源能力 能力的門限 核心能力圖 2 . 1 5 資源、能力與競爭優(yōu)勢78 分析能力與核心能力 識別能力價值鏈分析能力的基礎(chǔ)成本有效 附加價值 關(guān)聯(lián)管理 穩(wěn)健組織的能力圖 分析能力與核心能力79 分析能力與核心能力 價值鏈分析 (value chain analysis) ? 用來描述從事一項特殊的業(yè)務(wù)或公眾服務(wù)所必須的各種活動 ， 以及這些各自的活動如何聯(lián)系在一起 。由于這一能力 ， 惠普才能增強它的眾多產(chǎn)品的兼容性 ，包括打印機 、 繪圖儀 、 個人計算機 、 小型計算機和電子儀器 。 但是 ， 將這些功能都管理得那么好 ， 那么始終如一卻是個例外 。 74 例 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢 ? Mailbox 有限公司 ? Mailbox 有限公司是 DallasFortWorth市場一家非常成功的大宗郵遞業(yè)務(wù)公司 ， 享有極大的市場份額 。 戰(zhàn)后 ， 通過不斷地擁有和經(jīng)營這個網(wǎng)絡(luò) ， Caterpillar能夠成為重型建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè)中的主導公司 。 組合分析 能有助于發(fā)現(xiàn)平衡上的問題 。 這是些支撐組織超越競爭對手的能力 。 在具體的層次上 ， 每個 關(guān)鍵資源領(lǐng)域 都需要定性和定量的評估 。 68 圖 SBU實力和市場吸引力的指示 S B U與競爭者比較實力的指示 市場吸引力的指示? 市場份額? 銷售力量? 營銷? R D? 制造? 分銷? 金融資源? 管理能力? 競爭地位：形象、產(chǎn)品線廣度，質(zhì)量/可靠性、客戶服務(wù)? 市場規(guī)模? 市場增長率? 周期性? 競爭結(jié)構(gòu)? 進入壁壘? 產(chǎn)業(yè)可獲利性? 技術(shù)? 通貨膨脹? 管制? 可用的勞動力? 社會、環(huán)境、政治、法律問題69 強 弱中等SBU 強弱高低中等長期市場吸引力表示市場大小表示SBU 的市場份額圖 市場吸引力/ SBU 強弱矩陣70 資源、核心能力與戰(zhàn)略能力分析 ? 戰(zhàn)略能力涉及三個主要因素：組織可獲得的 資源 ；組織采取行動的 能力 ；以及組織中資源 、 活動和 SBU的平衡 （ 資源配置 ） 。 圖 給出了典型的需要考慮的因素 。 如環(huán)境性質(zhì)分析 、戰(zhàn)略集團分析等 ， 后面我們還會看到更多的應(yīng)用 。 65 消費者心理分析 ? 競爭戰(zhàn)略的制定需要理解用戶認為最有價值的戰(zhàn)略部分 。 盡管漏斗襯里對鋼鐵廠是至關(guān)重要的 ， 因為它事關(guān)財務(wù) 、 健康 、 安全和事故后果 ， 因此需要確保漏斗的壽命 ， 但它終究涉及的只是鋼鐵生產(chǎn)的外圍處理能力 。 因此識別最適合特殊能力的市場細分就非常重要了 。 ? 鐵通？ 62 市場細分 ? 戰(zhàn)略集團分析是關(guān)于 組織之間差別 的分析 ， 它們是潛在或?qū)嵲诘母偁幷?。 57 中國主要電信運營商的經(jīng)營范圍 中國 電信 中國 聯(lián)通 中國 移動 中國 網(wǎng)通 吉通 公司 中國衛(wèi)星 集團公司 鐵通 本地電話 ★ ★ ★ 長途電話 ★ ★ ★ 移動電話 ★ ★ 互聯(lián)網(wǎng) ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 國際通信 ★ ★ ★ IP 電話 ★ ★ ★ ★ ★ 衛(wèi)星通信 ★ ★ ★ 58 中國電信中國移動中國聯(lián)通中國鐵通中國吉通中國網(wǎng)通業(yè)務(wù)范圍全面單一100 ％0 ％地理覆蓋范圍全國縣％圓的大小表示網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗圖例(a) 地理覆蓋－業(yè)務(wù)范圍 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 59 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 中國電信中國移動中國聯(lián)通中國吉通中國網(wǎng)通年利潤額 億40020230年業(yè)務(wù)收入億圓的大小表示市場化經(jīng)營能力圖例500100010010(b) 業(yè)務(wù)收入－利潤（根據(jù)信產(chǎn)部 2023年統(tǒng)計報表繪制） 60 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 (c) 中國電信拆分后的形式 中 國電 信1 4 9 0 . 8 億中 國移 動1 6 3 7 . 3 億中 國聯(lián) 通5 0 3 . 3 億中 國網(wǎng) 通6 6 0 . 3億年 利 潤 額 億4 0 02 0 0 00年業(yè)務(wù)收入億圓 的 大 小 表 示市 場 化 經(jīng) 營 能 力圖 例5 0 01 0 001 0 01 0鐵 通61 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分析 ? 從 (a)圖看 ， 中國電信和中國移動應(yīng)努力拓展自己的業(yè)務(wù)范圍 ， 尋求新的業(yè)務(wù)增長點；中國聯(lián)通則應(yīng)進一步拓寬自己的地理覆蓋范圍 ， 并集中精力把某一業(yè)務(wù)做大 。 ? 戰(zhàn)略集團分布圖可以用來識別戰(zhàn)略機遇 ? 戰(zhàn)略集團分布圖還有助于識別重大的戰(zhàn)略問題 53 ? 產(chǎn)品或服務(wù) 多樣化 的程度? 地理覆蓋 的程度? 所服務(wù)的 市場細分 的數(shù)目? 所用的 分銷渠道? 品牌 的數(shù)量? 營銷 努力(例如廣告擴張，銷售力量的規(guī)模)? 垂直整合 的程度? 產(chǎn)品和服務(wù) 質(zhì)量? 技術(shù)領(lǐng)先(是領(lǐng)先者還是跟隨者)? 研發(fā)能力(產(chǎn)品或過程的創(chuàng)新)? 成本地位(例如在降低成本方面的投資)? 生產(chǎn)能力的 利用率? 價格政策? 裝備 水平? 所有制結(jié)構(gòu)(獨立公司或母子公司關(guān)系)? 與 有影響的團體 的關(guān)系(例如政府、城市)? 組織的 規(guī)模圖2 . 9 識別戰(zhàn)略集團的某些特征54 例 戰(zhàn)略集團和戰(zhàn)略空間 A1跨國主流品牌A3國內(nèi)主流品牌C3國內(nèi)自主商標B2地區(qū)弱小品牌15