【正文】 2。此外，深度分銷有助于市場信息收集，終端維護成本也相對較低。4 社區(qū)醫(yī)院通常只有 1~2名醫(yī)生，方便營銷。而揚森等大醫(yī)藥公司的主打市場不在這里，因此開發(fā)成本較低；一旦進入，市場穩(wěn)定，享有絕對優(yōu)勢（ 80%以上的市場份額）和高進入壁壘保護。4 在未來的醫(yī)院營銷過程中，應注意樹立處方藥、新特藥的權(quán)威形象，以滿足醫(yī)生的專業(yè)化要求，強調(diào)****處方藥與 OTC非處方藥的差異。 管理戰(zhàn)略 以內(nèi)部醫(yī)藥代表為主要銷售力量建立4 “家族式 ”的銷售隊伍4 以內(nèi)部醫(yī)藥代表為主要銷售力量，以基本工資 +提成為主要激勵模式， ****在給予員工歸屬感的同時，構(gòu)建了一支穩(wěn)定的銷售隊伍，這是 ****營銷體系的一大特點，也是 ****的一項重要資源，便于對終端客戶、市場信息、銷售費用等的控制和銷售戰(zhàn)略在全公司范圍的推廣。42）發(fā)揮產(chǎn)品間的協(xié)同效應，如中西藥捆綁銷售。 產(chǎn)品戰(zhàn)略4市場填充者定位，戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃4 單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：4 缺點： “一條道走到黑 ”，后續(xù)產(chǎn)品跟不上，企業(yè)生命周期與產(chǎn)4 品生命周期同步。 營銷戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略4 戰(zhàn)略定位4 * 市場定位 ：市場填充者，采用邊緣精進的戰(zhàn)略，以4 市場上非主流競爭產(chǎn)品為重點推廣對象，4 創(chuàng)市場之先河，如皮科用藥、生發(fā)劑等。 競爭環(huán)境 WTO挑戰(zhàn) 新產(chǎn)品機遇 銷售以上特點決4 定了即使控股了這類企業(yè)也并不意味著掌控了銷售網(wǎng)4 絡。* 正確的策略與適當?shù)馁Y源將威脅轉(zhuǎn)化為機遇4挑戰(zhàn)六：以資本運作為特征的行業(yè)整合4 現(xiàn)有資源 ： 深入的銷售網(wǎng)絡與專業(yè)化的銷售隊伍4 機遇轉(zhuǎn)化 ：在眾多醫(yī)藥企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向 OTC方式的時候，抓緊醫(yī)院4 終端，把握處方藥市場，樹立權(quán)威形象，避免藥品被4 用濫而導致醫(yī)生拒絕使用。新特藥多為處方藥，即使4 醫(yī)藥分家后仍需憑醫(yī)生處方購藥，因此，以醫(yī)生為重4 點營銷對象的營銷體系仍能成功運做。這對于以醫(yī)院為主要顧客的 ****是一個挑戰(zhàn)。 研發(fā)隊伍4 4 4 應對策略 ： 專業(yè)化的銷售隊伍4 * 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化4挑戰(zhàn)三：新醫(yī)藥法規(guī)對醫(yī)藥代表營銷行為的限制4 新《醫(yī)藥法規(guī)》禁止醫(yī)藥代表通過回扣等方式向醫(yī)生推銷藥品，給傳統(tǒng)的營銷方式帶來沖擊。4 資源需求 ： 4 機遇轉(zhuǎn)化 ：縮短的生命周期意味著舊品不斷為新品讓出市場空間，4 因而，站在市場前沿的企業(yè)將持續(xù)獲取超額利潤。 有高品質(zhì)的后續(xù)產(chǎn)品儲備庫4 4 現(xiàn)有威脅 ： 適應不同收入階層的消費群體的產(chǎn)品組合4 在重點推廣新特藥的同時以調(diào)撥部為主代理普藥4 銷售，通過招標、半官方機構(gòu)推薦等途徑進入內(nèi)4 蒙、河南等中西部地區(qū)。4 1）地區(qū)的氣候、文化差異給不同療效的產(chǎn)品提供了市場空間。 新的臨界高血壓理論拓寬了高血壓藥的終端用戶群，4 為纈沙坦的推廣提供了更加良好的市場機遇。 米諾地爾 * 內(nèi)部資源與外部環(huán)境的碰撞中產(chǎn)生機遇與挑戰(zhàn)4機遇二：新市場帶來的新產(chǎn)品需求4 隨著人們對健康的日益關注以及新的醫(yī)學理論的提出，使得某 些或某類藥品的最終顧客群拓寬。 能進行新藥推廣的銷售隊伍和銷售網(wǎng)絡4 現(xiàn)有機遇 ： 以資本運作為特征的行業(yè) 整合* 內(nèi)部資源與外部環(huán)境的碰撞中產(chǎn)生機遇與挑戰(zhàn)4機遇一：新技術帶來的新產(chǎn)品機遇4 隨著醫(yī)藥生物技術的加速進步，新特藥品不斷涌現(xiàn)，為 ****自研或代理銷售新特藥品提供了廣闊的產(chǎn)品選擇空間。 WTO后外資醫(yī)藥公司進入 中國市場的挑戰(zhàn) 新市場帶來的新產(chǎn)品需求 技術環(huán)境 專家級的研發(fā)隊伍 穩(wěn)定的銷售隊伍 缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，研發(fā)、銷售資源分散227。 重點市場在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的大城市，如果 ****能夠做到終端下沉，開發(fā)縣市級醫(yī)院，將在終端市場上避開外資企業(yè)的正面進攻。3。與競爭對手的財務狀況比較4 由以上比較可見， ****的存貨周轉(zhuǎn)狀況處于行中上等水平，凈利潤率和凈資產(chǎn)回報率較高，帳面資產(chǎn)流動率較好；但應收帳款狀況較差，即使不考慮以醫(yī)藥批發(fā)為主的醫(yī)藥公司，同國內(nèi)其他大型制藥企業(yè)相比， ****的應收帳款周轉(zhuǎn)率仍舊較差。 物流管理系統(tǒng) 資金流管理系統(tǒng) 信息流管理系統(tǒng)4 常規(guī)反饋系統(tǒng)：員工 ? 銷售經(jīng)理 ? 部門主管 ? 總經(jīng)理4 旁路反饋系統(tǒng)：4 信息采集系統(tǒng)：市場部調(diào)研，至少每三個月提交一份4 報告員工、電話、面談等方式越級上報 部門主管或總經(jīng)理 系統(tǒng)管理成效4從 99年開始， ****公司年度預算與決算的各項數(shù)據(jù)差異均控制在 **%以內(nèi)。物流、資金流、信息流管理系統(tǒng)* 總述4 ****公司在 GSP（ 醫(yī)藥銷售標準化管理）的基礎上，自行開發(fā)了《藥品銷售管理系統(tǒng)》軟件，將所有銷售內(nèi)容量化成 10個系列近 100種報表數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)中心的總部局域網(wǎng)與各經(jīng)銷辦事處聯(lián)網(wǎng)，及時采集各類銷售數(shù)據(jù)并進行核對、分類、匯總、分析、計算。 實驗室4 公司擁有 400平方米，按照國家 GLP原則和國際規(guī)范設計建造的化學合成試驗室、藥物分析室和藥物制劑研究室。4 4 供貨控制： 四聯(lián)憑單保證出貨與發(fā)票對帳。 日常雜費控制 ：通過細致的規(guī)章和嚴格的預算、結(jié)算制度對差4 旅和通訊等日常雜費進行控制。 促銷費用控制 ：供藥是支出銷售經(jīng)費的前提條件，促銷費用額4 度 =實際發(fā)生的銷售額 *（ 1公司統(tǒng)一規(guī)定的銷售扣率）。 銷售控制4 銷貨成本 50% 銷售費用、開拓費用、差旅雜費+ 人員工資提成 30% 銷售凈利潤率 15% 銷售控制4 以下各項指標通過公司內(nèi)部的物流、資金流、信息流管理系統(tǒng)進行精確的核算，從而能夠嚴格保證數(shù)據(jù)的準確性。 店員推薦和媒體廣告對消費者影響較大4 各促銷手段對消費者的影響力 各促銷手段對醫(yī)院終端的影響力4 應對策略 ：現(xiàn)階段應以醫(yī)院為主要目標終端。 ****現(xiàn)有直銷醫(yī)院 2023多家，代理醫(yī)藥公司 1000多家，進入零售藥店 82家 銷售網(wǎng)絡4 醫(yī)藥公司 銷售網(wǎng)絡4 醫(yī)院 銷售網(wǎng)絡4 連鎖藥店4 渠道特點： 專業(yè)知識培訓：為未來的學術營銷奠定基礎4薪酬總額：4 高級醫(yī)藥代表年薪 **萬4 普通醫(yī)藥代表年薪 **萬4 *****元 /年4 * 綜合評比獎勵標準： 超出定額比率、回款比率、費用比率、平均銷4 售扣率、人員管理等方面綜合評分4 獎勵力度：全公司前三名，給予 *****元獎勵4 * 晉升制度：代理經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理省級經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理 銷售隊伍4 銷售經(jīng)理4 4）素質(zhì)4 銷售隊伍 醫(yī)藥代表4 1）醫(yī)藥代表素質(zhì) 銷售隊伍4 2）工作量4 平均每名醫(yī)藥代表負責 3~5家大醫(yī)院。 隊伍特點 ：41）隊伍穩(wěn)定性強42）對醫(yī)藥代表的激勵不搞 “底價銷售 ”與 “承包經(jīng)營 ”，實行以工資保障基本生活，以獎金、提成對能力和工作態(tài)度進行差異化的激勵方式，從而使員工享受到團隊歸屬感與生存安全感。4 調(diào)撥部 ： 終端銷售 +物流配送 ，不僅了解客戶還了解客戶的客戶4 特點：以普藥代理為主，已與 ****藥業(yè)簽定代理合作意向書。 成本構(gòu)成4 原輔料 %4 直接人工 4 廠房設備折舊 4 間接生產(chǎn)成本 4 (倉儲、包裝、水電 )4 管理成本