【正文】 我們因此決定， BT 項目由集團公司統(tǒng)一開發(fā)和組織；項目部的組建打破子、分公司既有的藩籬，在全集團范圍內(nèi)擇優(yōu)選人、統(tǒng)一調(diào)集隊伍和裝備；對 BT 項目的管理，實行子、分公司和集團公司雙重管控，子、分公司側(cè)重于施工工期、安全、質(zhì)量和成本的管理，集團公司側(cè)重于資金使用效益和投資回收的督促與監(jiān)管。 第 12 頁 共 12 頁 集團公司強調(diào)，項目開發(fā)堅持把質(zhì)量放在第一位，不再不計成本片面追求開發(fā)數(shù)量；開發(fā)堅持不把雞蛋放在一個籃子里，整個公司的項目結(jié)構(gòu)盡可能多元化， BT 占全部項目的比重一般控制在 40%以內(nèi)；選擇 BT 項目時必須深入調(diào)研，重點在項目投資額度、工程規(guī)模、建設(shè)難度、建設(shè)風險，企業(yè)的融資能力、管理能力、實有資質(zhì)和施工能力是否可以承受；政府的誠信如何，業(yè)主是否具有足夠的回購 能力，能否提供回購承諾函及相應(yīng)擔保，如何通過合同規(guī)范雙方的行為，規(guī)避風險；項目前期工作是否深入，設(shè)計方案是否穩(wěn)定，建設(shè)標準是否明確，項目結(jié)構(gòu)是否清晰，建設(shè)方是否具有較大的自主權(quán)和利潤空間，投資和施工聯(lián)合體的約定方式和內(nèi)容、施工隊伍最優(yōu)組合方案分析。 注重外部環(huán)境研究，加強企業(yè)風險防范。之所以對分公司要側(cè)重于運營管控，是因為分公司不具有獨立法人資格，不承擔民事責任，資產(chǎn)安全和經(jīng)營的盈虧責任，是由總公司承擔的，相對集權(quán)的管控，是履行資產(chǎn)責任的要求 。為確保子、分公司擁有承擔資產(chǎn)保值增值責任的經(jīng)營自主權(quán)，提高集團公司與子、分公司戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同，我們的董事會確定對子、分公司施行戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運營管控相結(jié)合的管控模式。我們期待，通過明確責權(quán)，提高公司治理效率和科學決策的水平，有效控制投資風險，確保資產(chǎn)安全。法人治理效率，是建筑集團內(nèi)部管控和抗風險的保 障。對之，建筑施工企業(yè)必須重視，并在謀劃、調(diào)研、承攬和組織施工過程中采取措施加以防范和化解。 一是項目開展后，由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化，國家實行宏觀調(diào)控和貸款限制，企業(yè)可能因此無法籌措項目所需的全部資金，由此造成資金不到位，最終影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。是否擁有足夠的融資能力，能夠在多大程度上將項目資金籌措到位，是建筑企業(yè)在 BT 項目上的關(guān)鍵性競爭力。比如項目投資巨大，政府財力本來就不能承受，卻硬著頭皮上，到回購時卻拿不出錢來，以致帶來風險；二是地方政府換屆，后屆政府不認前屆政府的政策，否定前屆政府決策的建設(shè)項目，結(jié)果導(dǎo)致 BT 項目無法繼續(xù)實施；三是地方政府缺少戰(zhàn)略決策能力，沒有遠期規(guī)劃，政府行為隨意，政出多門，近日一個點子 ，近日一個政策，后天一個口號，導(dǎo)致政策走勢飄忽不定、難以預(yù)期，帶給 BT 項目極大的風險。建筑是高投資行業(yè)，發(fā)展尤其依賴投資拉動，“政策經(jīng)濟”的影響因此更為明顯。一旦合同條款、政府誠信、銀行信貸、工程施工等出現(xiàn)問題，法律不能提供有效的保障。另一方面，BT 模式涉及融資、投資、建設(shè)、轉(zhuǎn)讓等一系列活動，參與人包括政府、項目業(yè)主、投資人、BT 項目公司、建設(shè)方、原材料供應(yīng)商、融資擔保人、保險公司，以及勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位及分包商等諸多主體，參與主體法律關(guān)系較為復(fù)雜。 四種模式，各有優(yōu)劣，適用于不同的 BT 項目。 三是施工承包 BT 模式。 目前國內(nèi)通行的 BT 模式大體有 4 種：一是完全 BT 模式。 BT 項目的風險 BT 工程項目一般建設(shè)規(guī)模大、周期長，籌集資金數(shù)額較大，因而風險也相應(yīng)較大。 重慶巨能建設(shè)集團近兩年在 BT 模式運用上進行了嘗試。 總之，結(jié)合具體工程項目應(yīng)用 BT 的模式也各有特色，應(yīng)該根據(jù)具體情況具體分析，區(qū)別對待，并結(jié)合本公司的具體管理模式認真實施，及時應(yīng)變市場的需求，適應(yīng)市場，主動將企業(yè)放到市場的大潮中去歷練，才能保持企業(yè)的生命力，企業(yè)才能做大做強！ BT 作為一種新型投資建設(shè)形式，由于發(fā)展時間短，在操作上還處于探索階段，尚未有成熟的運作模式可資借鑒，因而容易引發(fā)各種風險。資金的使用也應(yīng)該合理調(diào)配，周密計劃，應(yīng)根據(jù)工程實施計劃。做好分包商與業(yè)主之間，分包商與政府部門之間橋梁紐帶作用。三通一平是下一步施工的必備條件，也是尋求合作的的基本條件，是企業(yè)形象最基本的表征，而且在實施過程中還有涉及壟斷部門 的工作，比如供電是不以總承包企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移的，另外有可能涉及到道路過境、征地拆遷、管線遷移、屬地居民阻攔等等不可預(yù)見的因素，都會影響工程的開展，都會浪費時間和空間。 第四，依據(jù)現(xiàn)有建筑法的規(guī)定，對專業(yè)分包、勞務(wù)分包等應(yīng)及時辦理分包手續(xù)，需要公開招標的， 應(yīng)編制標書，與項目所在地的建設(shè)工程招標中心聯(lián)系合作，依法公開進行招投標工作。 其次，制定詳細周密的 BT項目計劃，計劃制定應(yīng)充分考慮各種外部不利因素，留有足夠的時間，甚至要有應(yīng)急處理方案，必要的時候應(yīng)請專門的項目管理公司幫助研究制定。其他合同條款的都屬于圍繞項目實施而相互約定的，基本屬于可控范圍內(nèi)，對于一個成熟的總承包企業(yè)而言不是新鮮事物。一種方式是現(xiàn)金返還，這種情況相對較單純一點，只要計算好資金占用周期內(nèi)的時間價值，預(yù)測好未返還資金量在后續(xù)周期中的升值價值即可以。 對于工期的約定也應(yīng)充分考慮一些壟斷單項工程（如供電）對工期的制約。由于是 BT 項目，正常都沒有三通一平，有些甚至手續(xù)還在辦理之中，所有這一切都是定價定量、約定工期應(yīng)考慮的因素。比如筆者所在公司選擇的兩個項目，一個是大型拆遷安置小區(qū)，一個是區(qū)級重點中學。為實現(xiàn) BT 模式，筆者所在公司專門組建了甲級設(shè)計院，除了整合自有的施工管理精英，還從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、設(shè)計院聘請了多名專業(yè)人才。 采用 BT 模式的注意事項 第 7 頁 共 12 頁 BT 模式最大的風險仍然是資金，其次是市場價格。 BT 模式特點 BT 模式作為一種新興的工程建設(shè)管理模式，近年來在國內(nèi)得到了蓬勃發(fā)展，較好的解決了因為建設(shè)單位資金緊張而不能實施工程的難題，尤其是一些政府牽頭開發(fā)投資的公益性項目應(yīng)用較多。 BTBOT BT 投資是 BOT的一種轉(zhuǎn)換形式，是指一個項目的運作通過項目管理公司總承包后，由承包方墊資進行建設(shè)，建設(shè)驗收完畢再移交給項目業(yè)主。在保持資金總量不變的情況下，拉長資金鏈，同時確保資金鏈的安全運行。如果 BT 合同有實物返還，如房產(chǎn)或土地，應(yīng)及早將實物進行產(chǎn)權(quán)劃撥和確認，以便早日盤活這部分資產(chǎn)，作為現(xiàn)金流的補充和應(yīng)急。作為 BT 管理商更能理解建筑分包商的需求和心情，我們在管理中主動找分包商解決問題，詢問他們存在的困難和難題，對于他們反饋的問題及時解決，不推諉，急分包商所急，想分包商所想。 第五，應(yīng)立即實施現(xiàn)場的三通一平。 第三，由于總承包企業(yè)常年累月與政府建筑主要部門打交道，所以相對來講有些工程在建設(shè)部門的立項、報審等等流程和手續(xù)，還屬于比較熟悉和容易辦理的，只要建設(shè)方及時出具合法的手續(xù)，應(yīng)抓緊時間把這些辦理好。除了設(shè)置現(xiàn)場的 BT 項目班子，還應(yīng)有專人負責外部與各部門的協(xié)調(diào)溝通，及時了解各政府機構(gòu)、職能部門的工作流程，緊密跟蹤，及時反饋信息，報決策者研究布置下一步的工作。對于實物要結(jié)合項目所在地的資產(chǎn)價格，進行科學合理的評估、測算后方可操作，避免盲目進入。 最主要的一點就是資金的返還周期和方式。比如我們承接的振興花園安置小區(qū)，建筑安裝承包價為 億元，其余的 6000 多萬元配套費用，我們作為招標人費用處理，也就是等具體實施時再根據(jù)市場行情實時定價，這樣能有效地規(guī)避部分風險。首先應(yīng)對項目所在地作充分的勘察和調(diào)研，充分了解項目建設(shè)的生態(tài)條件。作為應(yīng)用 BT 模式的初始階段，我們可以選擇一些政府投資的項目，比如