【正文】 除此之外，也能夠幫助說話者建立自信，使他更能夠接受別人不同的意見?！附邮苷f話者的觀點(diǎn)」　　如果我們無法接受說話者的觀點(diǎn)，那我們可能會(huì)錯(cuò)過很多機(jī)會(huì)，而且無法和對方建立融洽的關(guān)系。我們必須刪去無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，把注意力集中在對方想說的重點(diǎn)和對方主要的想法上，并且在心中熟記這些重點(diǎn)和想法。所以一但遇到暗示性強(qiáng)烈的話，就應(yīng)該鼓勵(lì)說話的人再把話說的清楚一點(diǎn)。比如說「你說你住的房子在海邊？我想那里的夕陽一定很美」。我們只要在自己提出來的問題或感想中，加入對方所說過的關(guān)鍵內(nèi)容，對方就可以感覺到你對他所說的話很感興趣或者很關(guān)心。還有一但聽漏了一些地方，或者是不懂的時(shí)候，要在對方的話暫時(shí)告一段落時(shí)，迅速的的提出疑問之處。非必要時(shí)，避免打斷他人的談話善于聽別人說話的人不會(huì)因?yàn)樽约合霃?qiáng)調(diào)一些枝微末節(jié)、想修正對方話中一些無關(guān)緊要的部分、想突然轉(zhuǎn)變話題，或者想說完一句剛剛沒說完的話，就隨便打斷對方的話。從另一方面來說?！　〉谌?，對方先提出他的看法，你就有機(jī)會(huì)在表達(dá)自己的意見之前，掌握雙方意見一致之處。鼓勵(lì)對方先開口　　首先，傾聽別人說話本來就是一種禮貌，愿意聽表示我們愿意客觀地考慮別人的看法，這會(huì)讓說話的人覺得我們很尊重他的意見，有助于我們建立融洽的關(guān)系，彼此接納。接受說話者的觀點(diǎn)。反應(yīng)式傾聽。鼓勵(lì)對方先開口。如果你仔細(xì)聆聽別人對你意見的回饋或反應(yīng)，就能確定對方有沒有在聽你說話，得知對方是否以了解你的觀點(diǎn)或感覺。所以當(dāng)面對別人的批評或某些讓你不悅的行為，你只要能找出背后真正的原因或需求，就能夠用另外一種說詞去化解一場沖突。這種充滿稚氣的典型防衛(wèi)性反應(yīng)無法增加父母親對你的信心。此時(shí)最重要的是，你必須指明自己討厭他哪些行為，而不是一味的想改變他的個(gè)性。比如說：在公共場所，或有其它朋友、同事在場時(shí)，應(yīng)避免談?wù)撋婕半[私或一些敏感的話題。這樣當(dāng)你在表達(dá)意見時(shí)，別人就比較容易聽進(jìn)去，而不會(huì)產(chǎn)生排斥感。如果你常在他人的話里尋找漏洞，常為某些細(xì)節(jié)爭論不休，或常糾正他人的錯(cuò)誤，藉以想人炫耀自己的知識淵博、伶牙俐齒。留意他人的言語或其它方面的反應(yīng)，藉以判斷是否需要道歉。在很多的情況下，如果能多花一些時(shí)間，設(shè)身處地為他人著想，你就不會(huì)說錯(cuò)話，而引起他人的不悅了。而最好的方法，就是根本不去說那句話。這種技巧可以用來處理棘手的情況或人際關(guān)系。當(dāng)然溝通的方式有很多種，寫信、電子郵件、小卡片、談話等等都是，不過在里面最直接的方式就是「談話」。那位同事一時(shí)間臉脹的通紅，從此就敬她而遠(yuǎn)之，態(tài)度冷淡。即使，「對大眾講話，實(shí)在不是他的長處。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的典范與時(shí)俱進(jìn)，天生活躍外向、睥睨群倫的領(lǐng)袖魅力，未必永遠(yuǎn)是主流。甚至有需要，就一對一深談。8個(gè)月前，他以空降部隊(duì)的姿態(tài)進(jìn)入華義，帶領(lǐng)70人的游戲研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他不諱言，不管是處境或團(tuán)隊(duì)規(guī)模，都是個(gè)人生涯空前的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，對專業(yè)工作者而言，溝通與人際關(guān)系固然常是管理的門檻，但與其把所有心思都花在彌補(bǔ)缺點(diǎn)上，不如善用個(gè)性的長處，反而更能建立個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。比如，先學(xué)會(huì)尊重部屬。只是華邦沒讓范祥云我行我素太久。不同于許多人選念數(shù)學(xué)，只是聯(lián)招分發(fā)的結(jié)果，范祥云的答案很出人意表：「我真的覺得數(shù)學(xué)有趣，而且我不喜歡跟人打交道?！笡]有人是真正排斥人的，」華邦人資處處長范祥云認(rèn)為，大多數(shù)人對別人都有善意，癥結(jié)在「沒有適當(dāng)?shù)姆椒ū磉_(dá)。但他對這些不以為意，反倒很坦然：「不多試試，臉皮怎么會(huì)厚？幾次就習(xí)慣了。他回憶自己起初拜訪客戶，經(jīng)常語塞。雖然站在浪頭上，投入的是臺(tái)灣下一波最有競爭力的產(chǎn)業(yè)－－IC設(shè)計(jì)服務(wù)，但是賴志賢看起來就像路上最普通的工程師，說話說到興起，還會(huì)不自覺地?fù)u搖手，跟著露出靦腆的笑容，完全沒有當(dāng)了十幾年老板的架勢。乍看之下，要順利由專業(yè)職轉(zhuǎn)換到管理職，似乎并不容易。工作能力再強(qiáng)，若是少了與伙伴良好互動(dòng)，「無法分享，知識變得很有限」、「成果也不會(huì)被重視，」他一語道破。有時(shí)候擔(dān)心對方誤解，回頭還要「趕快用再溝通一次」。這不但是林建榮第一次當(dāng)主管，而且一口氣就要帶領(lǐng)部門中4位女將。但她也不希望同事對她繼續(xù)停留在「獨(dú)來獨(dú)往」的印象。首先要面對的壓力，從最簡單的跟人互動(dòng)開始。根據(jù)美國非正式的研究，大概有四分之一的人口，屬于「內(nèi)斂型」人格。「就是喜歡機(jī)械、數(shù)字、工程；喜歡專注，」華邦電子人力資源處處長范祥云觀察。直到有一回，李隆安獨(dú)自赴日本受訓(xùn)，碰巧坐骨神經(jīng)痛發(fā)作，異地生病格外凄涼，才觸動(dòng)他認(rèn)真思考：「我在干什么？為什么自己累，別人也不開心？」當(dāng)年李隆安心中的困惑，如今你是否也似曾相識？對許多自認(rèn)「性格內(nèi)向」、「不善交際」的專業(yè)工作者來說，一旦由專業(yè)職被擢升為管理職，從「做事」走向「帶人」，有時(shí)意味的未必是好運(yùn)，反倒可能是個(gè)人的一種災(zāi)難。更糟的是，當(dāng)他好不容易升上小主管，帶領(lǐng)手下5名干部，正要有所做為時(shí)，竟然4個(gè)人先后離職，整個(gè)團(tuán)隊(duì)瀕臨瓦解。在愛普生17年，他不僅是公司決策核心，大小員工都昵稱他一聲「李?！沟睦盥“?，更是部屬喜歡吐露心事求教的大家長。根據(jù)這些客觀的資料或研究，在跨部門合作時(shí)，就比較不會(huì)流于意氣之爭、也比較沒有「領(lǐng)域」之別。另一種情形是不同部門的同事并無領(lǐng)域感，而是部門主管有「門戶之見」。例如，因?yàn)閷Ψ讲块T延遲而拖延了自己的工作進(jìn)度，千萬不要以「領(lǐng)導(dǎo)者」的姿態(tài)詢問對方，而是思考自己可以提供什么協(xié)助，趕響應(yīng)有的工作進(jìn)度。同一部門因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)相近，一般而言，共同工作的時(shí)間也較長，所以在溝通上比較簡單容易。同時(shí)也可以進(jìn)一步說明為什么會(huì)請他參與這個(gè)計(jì)劃，來降低他「無法預(yù)測自己未來涉入項(xiàng)目是深是淺」、「不知道這個(gè)計(jì)劃將會(huì)影響自己未來工作時(shí)間與精力有多少」的感覺。團(tuán)隊(duì)合作最重視的就是溝通。但你是否遇過「領(lǐng)域感」很強(qiáng)的同事或合作伙伴？他不接受你的建議，不讓你詢問他的進(jìn)度。畢竟多一分接觸，就多一分情誼，然而請別搞過頭，變成公私不分，球場上的球友一旦回到辦公室，仍是你的上司，角色轉(zhuǎn)換是需要拿捏掌握的。(2)表現(xiàn)忠誠：碰到有人攻擊他時(shí)，挺身而出幫他解釋，并化解尷尬。同樣的，多觀察，多請教，試著從同事的談話中，不露痕跡的找出派系的脈絡(luò)（如果你夠誠懇謙虛，通?？倳?huì)有人很樂意扮演消息靈通人士，對你傾囊相授）。所以一到新的工作環(huán)境，你首先該做的，是指認(rèn)出這個(gè)工作體系中真正掌握權(quán)力的人們，名單中除了擁有管理頭銜的各級上司們之外，還可能包括一些職稱不響亮，卻掌握特殊權(quán)力及信息的「隱形掌權(quán)人士」，例如總經(jīng)理的特助、老板的配偶、上司的秘書、工作團(tuán)隊(duì)中的非正式領(lǐng)袖(人人尊敬的老大哥、老大姐們)，甚至于總機(jī)、總務(wù)人員等。一想到政治，浮上腦海的總是骯臟不堪的聯(lián)想。所以在辦公室中，有政治行為是常態(tài)，沒有政治活動(dòng)才奇怪。辦公室政治可以很優(yōu)雅首先，先讓我們來厘清幾個(gè)重要觀念。當(dāng)主管輪調(diào)、新主管到任時(shí)，新主管因與前任主管交情不錯(cuò)，自然受前任主管的影響，與小秋保持距離。? 小秋在總經(jīng)理主持的會(huì)議上，為求表現(xiàn)常藉美國的經(jīng)驗(yàn)來反應(yīng)公司種種制度的不當(dāng)，原本小秋是出于善意的建議，而在主管耳里聽來卻認(rèn)為小秋是藉開會(huì)之名，故意在總經(jīng)理面前數(shù)落批評主管的無能與不當(dāng)。而當(dāng)遭到主管責(zé)難、同事排擠時(shí)，已求救無門、為時(shí)已晚。父母及親戚朋友都一致認(rèn)為這份工作是個(gè)鐵飯碗，而且也與小秋的學(xué)經(jīng)歷相當(dāng)吻合，應(yīng)是一份適才適所的工作，但對小秋而言，情況卻非如此。很遺憾的是，如此重要的技能，我們卻在學(xué)校課堂上學(xué)不到。作，亦即參與者必須客觀地表達(dá)對問題的看法，坦誠面對彼此的感覺和信念。下面是一個(gè)討論式的沖突解決之對話 ：夫：「你有充分的理由堅(jiān)持你的想法，但是我認(rèn)為自己也有充分的理由， 我們再說明更清楚一點(diǎn)，或許能夠做一個(gè)我們兩個(gè)都滿意的決定。您：我們不需要空間大一點(diǎn)的車嗎？配偶：要那么大干嘛，這一部的大小夠我們二個(gè)人坐了您：上次出去旅行時(shí)，你不是抱怨我們后座的行李廂太小嗎？而且過二年等我們有小孩時(shí)，也需要后座大一點(diǎn)的車子啊。(例子三)說明: 是試圖以事實(shí)或理由改變別人的態(tài)度或行為，以獲得和解的方法。如果您打了小孩，那么即是用了身體的攻擊方法。說明:雖然心理和身體的退縮是常見的處理沖突的方式，但此方法不僅沒有消除沖突，也未試圖真正去處理沖突，此可能會(huì)導(dǎo)致沖突的感覺越來越嚴(yán)重。但是如果您說：「您的看法是否可以再針酌一下」，則一定不會(huì)一下子就破壞交談的情境。 “注明時(shí)間”技巧的步驟如下：a、 敘述之前考慮事件存在的確實(shí)時(shí)間(如「有一次跟他一起開會(huì)」)b、 將該時(shí)間敘述清楚(5)注明指針：在口語上注意個(gè)別差異，避免以偏概全。 a、想想看有那些話適合使用(例如：反正就是在家里、在客廳柜子的第一個(gè)抽屜里 ……)的用語)(3)特定性：清楚地陳述特定情況項(xiàng)目或類別，以協(xié)助聽話者鉤畫出和說話者類似的圖像或確定的意見。 例子：在與勾通對象相處時(shí)，如果他們表現(xiàn)良好時(shí)，您與其說：「你們表現(xiàn)得很好」，倒不如說：「哦，好耶、酷」。Tannen對兩性溝通風(fēng)格的主張 　女性男性私下場合談話數(shù)量較多 公開場合談話數(shù)量較多 喜歡咨詢與討論 不喜歡咨詢及尋求幫助 給予說話者贊美及意見 多命令語氣及主動(dòng)提供信息 好談?wù)撊穗H關(guān)系的細(xì)節(jié) 好談?wù)撟约旱挠⑿酃适录罢稳宋?對話中重疊的現(xiàn)象較多 對話中重疊的現(xiàn)象較少 視沖突為和諧關(guān)系的威脅 以較直接的態(tài)