【正文】 控制負債比率，拓寬融資渠道，降低財務(wù)成本。由于房地產(chǎn)企業(yè)涉及的行業(yè)與部門非常多，因而控制管理費用也是加強成本控制的重要環(huán)節(jié)。競爭范圍的擴大，競爭主體的增加可以使公司以較低的勘察設(shè)計費用，建筑安裝費用來實施項目，從而更充分地獲取市場利益，降低生產(chǎn)性費用。在設(shè)計階段，為控制造價，可以采用限額設(shè)計的方法，按照標準的設(shè)計任務(wù)書及投資估算初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時，各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，嚴格控制管理費用。單位建筑面積的鋼材耗用量和混凝土耗用量是影響房屋建筑物經(jīng)濟性的重要指標，如鋼材耗量降低10KG/m2，每平方米造價就可以降低30元，對于一個10萬平方米的工程項目來說，就會減少300萬元的費用。開發(fā)股份財務(wù)部門的成本管理職能亦較薄弱。營銷隊伍建設(shè)的銜接●向前與組織架構(gòu)重置、考核體系建立相聯(lián)系?！裢ㄟ^項目，由內(nèi)部員工逐步探索，形成營銷隊伍。●富有開發(fā)股份特色，能夠就公司的開發(fā)水平進行系統(tǒng)營銷。抓好新開項目的設(shè)計管理工作，保證設(shè)計概念按方案實施、項目按計劃開發(fā)、效果按要求實現(xiàn)，千方百計確保新盤的成功開售（例如廬峰公寓）。從市場調(diào)研與分析到策劃再到組織銷售，缺乏系統(tǒng)性，同時也缺乏具備熟悉營銷的員工。目前在國內(nèi)逐漸發(fā)展壯大起來的一些企業(yè)，都有可以學習借鑒的地方，如海爾公司的規(guī)范管理、戰(zhàn)略前瞻性、高品質(zhì)服務(wù)與品牌經(jīng)營；聯(lián)想公司的產(chǎn)權(quán)改革（開發(fā)股份的許多問題歸結(jié)到一點就是產(chǎn)權(quán)改革不徹底，經(jīng)營者得不到全方位的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的授予，這個問題可以參考聯(lián)想公司）、戰(zhàn)略制定；華為公司的人才培養(yǎng)、考核體系與流程再造等等?！窠M織架構(gòu)調(diào)整?！駦徫坏某醪皆O(shè)定?！駜?nèi)部學習：公司發(fā)展戰(zhàn)略，注入危機意識。●逐步建立完善的總章、部門制度及員工規(guī)范?！窨紤]現(xiàn)有流程與再造流程后的差異，做好組織架構(gòu)重置與人員調(diào)配、流程再造的銜接。組織架構(gòu)重置和建章立制的原則●圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，以主板上市條例為標準， 確定各職能部門，清晰劃分部門邊界。組織架構(gòu)重置和建章立制的理論依據(jù)●基于現(xiàn)代企業(yè)制度的公司架構(gòu)應(yīng)該是一個層次較少、扁平化的學習型與柔性相結(jié)合的組織，以利于提高決策和管理效率。根據(jù)課題組前期診斷，公司的組織架構(gòu)與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不匹配。近期戰(zhàn)略實施階段可以分為三步走，第一步2002—2003年；第二步2004—2006年；第三步2007—2008年。發(fā) 展 的 原 則：股東價值最大化與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。在開發(fā)股份目前企業(yè)存在劣勢而專業(yè)要求較高的部分，如市場營銷等方面，在企業(yè)擴大經(jīng)營領(lǐng)域時，應(yīng)該盡量回避。第二，對于機會與劣勢、優(yōu)勢與威脅共同作用的部分，企業(yè)要不斷的調(diào)整和改進。 Ⅴ 開發(fā)股份的SWOT分析SWOT分析是針對目前企業(yè)所處的總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和企業(yè)自身的情況進行對比分析，從中總結(jié)出企業(yè)目前存在的優(yōu)勢（Strength）、劣勢(Weakness)，企業(yè)面臨的機會（Opportunity）和受到的威脅（Threat），為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供全面的依據(jù)。同樣的原因，2003年為了保證配股，按照證監(jiān)會有關(guān)條例，公司的凈資產(chǎn)收益率不得低于6%，那么開發(fā)股份2003年的凈利潤將不能低于9000萬元。從開發(fā)股份的財務(wù)分析可以看出，目前各項財務(wù)指標均不甚理想，難以滿足企業(yè)上市后實現(xiàn)規(guī)模擴張，以及實現(xiàn)多元化, 建立金融控股公司，最后實現(xiàn)規(guī)?；H化發(fā)展的戰(zhàn)略計劃的要求。對此，可以通過薄利多銷的方法，加速資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，帶來利潤絕對額的增加。六、財務(wù)分析1998年末——2001年中期，開發(fā)股份與其他幾家上市房地產(chǎn)公司各項財務(wù)指標對比情況： （一）、盈利能力分析：從上圖中我們可以看出，單從開發(fā)股份內(nèi)部而言，開發(fā)股份1999年和2000年的凈資產(chǎn)收益率相差很大，1999年的凈資產(chǎn)收益率達到2000年的3倍多，且凈資產(chǎn)收益率連年下降，而同期的權(quán)益乘數(shù)變化卻不大，這說明導致凈資產(chǎn)收益率發(fā)生巨大變化的關(guān)鍵因素不在于資本結(jié)構(gòu)（權(quán)益乘數(shù)變化不大），而是資產(chǎn)利用率或成本控制發(fā)生了問題。在開放的市場條件下，企業(yè)的市場營銷水平直接影響到企業(yè)能否正常運營并實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標。四、業(yè)務(wù)流程目前開發(fā)股份的開發(fā)生產(chǎn)流程為：城開集團：劃撥土地、確立項目、撥工程款項 集團材料公司采購材料 預(yù) 報送計劃 算 標 合經(jīng)營管理部：計委立項、規(guī)劃、參與營銷 開發(fā)股份房地產(chǎn)部：委托設(shè)計、驗收審圖、前期規(guī)劃、材料選型 準 同 備 案 財務(wù)證券部預(yù)算科：招投標、預(yù)算計劃、現(xiàn)場成本控制、按進度撥付工程款 項目部：土建、施工、市政配套、電器工程等各類手續(xù)和現(xiàn)場進展控制（施工單位、監(jiān)理單位） 集團經(jīng)營公司負責銷售 物業(yè)公司 開發(fā)股份的成本控制流程如下： 備案登記 辦理開工證 辦理施工合同 招標辦統(tǒng)一進行開標 委托集團做標底，根據(jù)圖紙，開始招投標 進入施工階段隨工程進度進行材料限價 考察現(xiàn)場，隨時處理材料的變更 根據(jù)進度與施工單位結(jié)算工程款 竣工結(jié)算，工程周期結(jié)束 開發(fā)股份的業(yè)務(wù)流程是在城開集團的控制下、企業(yè)職能單一的基礎(chǔ)上建立的。三、組織機構(gòu)當前開發(fā)股份組織機構(gòu)設(shè)置如圖：總 經(jīng) 理 副總經(jīng)理 辦公室 財務(wù)證券部 房地產(chǎn)部 經(jīng)營管理部 方莊項目部 方莊東項目部 綜合部 這種組織結(jié)構(gòu)的存在有其合理性，因開發(fā)股份多年來立足開發(fā)方莊地區(qū)，項目聚集且施工量大，配套部門關(guān)系、手續(xù)也比較集中，加之技術(shù)骨干人才比例不大，不可能過于分散。從相對意義上來說，開發(fā)股份目前缺乏具有對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的操作與控制能力的專門人才。開發(fā)股份的優(yōu)勢集中體現(xiàn)在在固定產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、產(chǎn)品上，使企業(yè)在這些這方面的優(yōu)勢相當明顯，在一定時期內(nèi)，這種優(yōu)勢將繼續(xù)保持，企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上實施有效的競爭戰(zhàn)略，逐步將優(yōu)勢擴展到其他方面。綠拆區(qū)：4萬平方米，預(yù)計2004年完工，總投資18561萬元，預(yù)計利潤1550萬元。經(jīng)董事長提名，董事會聘任，楊文侃為開發(fā)股份總經(jīng)理。目前擁有總資產(chǎn)16億元，凈資產(chǎn)5億元，年利潤5000萬元；項目規(guī)模200萬㎡，其中160萬㎡在施和待開發(fā)。天鴻 c:開發(fā)股份 行業(yè)水平以表中“相當”計開發(fā)股份的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在企業(yè)原由的成本、質(zhì)量和預(yù)期的成長等方面。開發(fā)股份與這兩家企業(yè)相比，目前也或多或少地存在上述問題，在企業(yè)發(fā)展的過程中必須予以防范。 開發(fā)面積 銷售額 城建 % % 天鴻 % % 從上表計算可以看出，城建集團在開發(fā)規(guī)模和銷售額上都占據(jù)絕對的優(yōu)勢，處于行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位，而天鴻的市場占有率則與其行業(yè)地位不符。開發(fā)股份與這兩家公司的情況比較接近，在產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽方面具有明顯的優(yōu)勢，但服務(wù)意識淡薄?；谶@種市場條件下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略將是質(zhì)量、服務(wù)、信譽等產(chǎn)品外在因素綜合競爭和以此為基礎(chǔ)衍生出來的品牌競爭戰(zhàn)略。目前，開發(fā)股份對項目附加價值的挖掘利用力度還有欠缺，項目定價過程中，附加價值的作用還沒有完全得以體現(xiàn)。價格是房地產(chǎn)產(chǎn)品影響消費者購買決策的重要因素之一，其彈性很大，房地產(chǎn)價格的基本構(gòu)成為“成本+利潤”，影響成本的因素前文已作具體分析?？梢姵墙瘓F是在執(zhí)行“低成本，低價格，追求規(guī)模效應(yīng)”的基本策略，也正是此種策略的運用，才使城建在北京乃至全國房地產(chǎn)企業(yè)中的銷售收入、利潤總額均排在前列。以目前開發(fā)速度保守估計，經(jīng)過3年左右時間，土地優(yōu)勢將不復(fù)存在。同上述兩家企業(yè)相同，目前開發(fā)股份也擁有土地成本、施工技術(shù)等方面的優(yōu)勢，使得開發(fā)項目的成本低于正常水平。上述兩家公司都脫胎于老牌開發(fā)企業(yè)，與建筑、建材、設(shè)備等行業(yè)有著長期密切的聯(lián)系，而且企業(yè)本身也有深厚的建筑背景。（四）、成本在正常情況下，房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成中，土地成本（包括折遷補償、土地出讓金、配套費等）占到項目總成本的40～50%；建安成本（建材、設(shè)備、施工等）占到的30～40%，管理成本占10～20%。特別是2001年以來，部分中小型項目公司以領(lǐng)先于目前市場水平的項目紛紛面市之后，對這兩家公司的項目產(chǎn)生了一定的影響。這里的產(chǎn)品生命周期特指房地產(chǎn)產(chǎn)品在進入流通領(lǐng)域到最終被消費的這一階段，即產(chǎn)品的銷售周期。開發(fā)股份目前主要的項目都集中在方莊地區(qū)。但是，企業(yè)在特定的時期——成長與擴張期內(nèi)，應(yīng)該重視市場細分的問題，盡可能保證企業(yè)能夠集中資金、技術(shù)、資源等方面的優(yōu)勢，在短時期內(nèi)在某一細分市場上占據(jù)領(lǐng)先的地位，迅速培育企業(yè)知名度與美譽度，為企業(yè)向其它領(lǐng)域拓展打好基礎(chǔ)。對公司待開發(fā)的方莊東項目，從區(qū)域、產(chǎn)品類型、客戶定位方面都比較單一，又擁有技術(shù)、資源等方面的優(yōu)勢，對公司健康發(fā)展極為有利。如果在某一項目或幾個項目上運作不得當，極易產(chǎn)生連鎖不良反應(yīng)而使企業(yè)陷入困境。不難看出，城建集團在市場細分上具有一定程度的模糊性。從區(qū)位分析，城建項目以京城北部的北苑家園和大羊坊區(qū)域為重點，向西和東部擴展，把田村、西黃村、玉泉路連成一片。 北京天鴻集團公司在天鴻寶業(yè)股票上市前曾承諾，在現(xiàn)有房地產(chǎn)開發(fā)項目結(jié)束以后，天鴻集團及其下屬企業(yè)將只承擔政府指定的工程，不再從事與天鴻寶業(yè)相同或者類似的房地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)營，以避免可能出現(xiàn)的新的同業(yè)競爭。公司于1998年12月上市，目前總股本4億股，其中流通股1億股。從開發(fā)股份的歷史沿革、經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展的角度出發(fā)，課題組選擇“北京城建”（以下簡稱“城建”）與“天鴻寶業(yè)”（以下簡稱“天鴻”）兩家已經(jīng)上市并各有特點的公司作為競爭對手樣本，并以兩家企業(yè)的各項指標作為基礎(chǔ)參數(shù)為代表來分析北京市房地產(chǎn)業(yè)的競爭對手情況。 Ⅲ 競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境分析是通過對競爭對手和企業(yè)自身狀況的對比，分析自身及競爭對手在同業(yè)競爭中所處的地位，以及各自的優(yōu)劣勢。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種競爭狀況的分析，課題組對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢簡要概括如下：目前房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)過一段時期的調(diào)整后，房地產(chǎn)業(yè)將逐步實現(xiàn)以集團化、規(guī)?；癁榛A(chǔ)的合理布局。第三，技術(shù)性障礙，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)是對各種相關(guān)產(chǎn)業(yè)和社會資源的掌握、組織和協(xié)調(diào)能力。房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展關(guān)系到國民經(jīng)濟、城市建設(shè)、居民生活等方面，政府及相關(guān)部門對其監(jiān)督管理的力度要大于普通的產(chǎn)業(yè)。目前，房地產(chǎn)行業(yè)是投資回報率與發(fā)展速度都比較高的產(chǎn)業(yè)，有些項目的實際投資回報率能夠達到50%或者更高（以自有資金投入計算）。就投資規(guī)模而言，除個別公司外，一般都屬于中小型企業(yè)。因此，外商特別是歐美地區(qū)房地產(chǎn)商，在未來2—3年內(nèi)不大可能直接投資開發(fā)，而有可能通過合資合作等方式進行滲透化和本土化。（六）、潛在進入者和進入障礙對于北京房地產(chǎn)市場，現(xiàn)階段的主要潛在進入者是“三外”企業(yè)，即“外資、外地、外行”企業(yè)。第一，整合企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀資源，在保證企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)上，向具備相應(yīng)優(yōu)勢行業(yè)擴張。雖然目前行業(yè)內(nèi)有相當一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其中的一項或多項甚至全部（如廣東碧桂園）實現(xiàn)了一體化，但從行業(yè)發(fā)展的趨勢來看，行業(yè)前后一體化不是主流。同時，注重企業(yè)存量資產(chǎn)（包括舊樓盤與老客戶兩方面）的開發(fā)與利用，實現(xiàn)互動和持續(xù)發(fā)展的目的。同樣，租賃市場也會分流一部分商品房的潛在消費者，這一點在寫字樓和商鋪等物業(yè)類型上表現(xiàn)更為明顯。當二手房進入房地產(chǎn)流通領(lǐng)域后，會分流一部分購房者，同時，大部分二手房屋所蘊藏的住房消費能力又會被釋放出來。在開發(fā)成本、管理成本不斷降低，產(chǎn)品功能不斷完善的雙重作用下，更新產(chǎn)品將對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生一定的替代性。一般來講，產(chǎn)品更新不列入產(chǎn)品替代的范疇。第一，房地產(chǎn)消費的區(qū)域性較強，客戶對區(qū)域外的物業(yè)的需求?。ǔ齻€別區(qū)域如CBD等），區(qū)域需求彈性較小；第二，房地產(chǎn)消費具有極強的季節(jié)性，不同時期的需求彈性較大；第三，房地產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期較長，重復(fù)消費的比例低，替代產(chǎn)品的需求彈性較??；第四，房地產(chǎn)消費易受到政策、輿論的影響，彈性較大。數(shù)據(jù)顯示，北京市平均房屋總價與居民家庭年收入之比為