【正文】 3. 新的組織結構和分工體系要能夠支撐集團較長時期的擴張，可以在相當一段時期內保持穩(wěn)定，從而有利于發(fā)育職業(yè)層管理團隊，有利于形成穩(wěn)定的管理體系。因此，有必要對現行的組織結構進行適當的調整，重新明確部門的職責，建立起高效和簡練的協調機制和牽制機制。由于公司各部門在項目各階段上都承擔著具體的工作，故決策控制點考核，也就是對部門的考核，這樣也就實現了部門職責與流程責任的結合，考核也就聚焦到公司成功的關鍵因素上來。眼下項目經理的責權還僅限于施工階段，進一步還應吸收設計、物資、財務部門的代表加入到項目小組中來，這樣就把部門的項目責任落到了實處，同時也簡化了項目經理的協調工作和擴大了項目經理的責任和權限。在某，部門主管歷來都是對上級負責，員工對部門主管負責，新的管理體系要求建立流程的責任和權威，要求部門和全體員工都對流程負責。這一切都發(fā)生在流程中，因此，以速度為中心的管理是一種基于流程的管理。我們認為，解決這個問題的關鍵是在組織結構和分工上通過系統(tǒng)化設計建立一種合理的牽制機制和控制機制，從而使黃總從日常事務中擺脫出來。l 解放黃總的關鍵是在組織結構上合理設計牽制機制，使黃總更有效地授權，擺脫日常事務房地產項目所具有的一次性、不確定性和大量外包的特點，使之不同于具有重復性的一般商品生產，那里是在一個相對封閉的系統(tǒng)內生產，外部交易與內部運作是分開的，公司老板不必多關注運作的細節(jié)。其次是加快項目運作速度，縮短工期和項目生命周期（即從項目策劃開始，直到項目全部入伙和貨款回收完畢）。l 從戰(zhàn)略上看，要創(chuàng)造更大的效益，加快某的發(fā)展，關鍵是解放黃總和加快項目運作的速度房地產項目建設周期長，資金需要量大，一旦一個項目決策失誤，樓盤砸在手上賣不動，企業(yè)就會陷入困境，像某這種規(guī)模的企業(yè)甚至可能因此而倒閉或被競爭對手收購。此外，他對社區(qū)義務，市場環(huán)境、政府關系的處理嫻熟得當，能夠有效地調動社會資源支持某的發(fā)展，使某沒有陷入過大的困境。為了使住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡，企業(yè)就必須創(chuàng)造出更大的價值和效益來在這三類人之間合理分配，使他們得益于企業(yè)，依存于企業(yè)，而企業(yè)也離不開這三類人，企業(yè)是為他們而存在的。顯然，我們應當提出一個明確的思路，以指導流程、組織和績效考核體系的設計。我們在前面已經指出，某管理的核心流程主線不清晰；而流程主線不清晰，必然導致部門職責不明確，因為房地產企業(yè)的業(yè)務和職能部門主要是按核心流程的階段和功能劃分的；流程主線和部門職責不清晰，現行的職位考核也就無法聚焦到公司的成功關鍵要素上，必然流于形式；考核流于形式，工資和分配就不會合理，公正性和公平性就建立不起來，這又必定造成人員流動率高、人心浮動；在高流動率下，職業(yè)化的管理隊伍就很難發(fā)育，很難穩(wěn)定；職業(yè)化管理隊伍不穩(wěn)定，管理就難免出現混亂和無序，制度化建設也會缺乏一貫性和繼承性，也就不會有人專下心來去理順流程，明確職責，嚴格考核。這還是保守的估算。而這筆費用，目前集團每年的支出已近5000萬元，約占當年銷售額的13%左右。從技術上看，房地產多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，收入與支出之間存在一定的時間差或錯位，這會造成利潤率較高的假象。簡單的做法是按建筑面積分攤，這屬于單因素分攤方法，其缺點是，單位面積造價低的項目成本增加的幅度要高于造價高的項目，顯然這里有不合理的因素。當然，建立全面計劃體系的任務以及各部門的計劃工作質量和計劃完成效果，應當納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例?；?。問題在于，當幾個項目同時進行時，未來的資金需求和缺口，僅憑經驗就很難準確估計了。對此我們在后面還要詳細論述。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經理制，這是集團管理上的一個重大進步。第三階段是施工階段，其結束的標志是工程竣工驗收。第二階段是從設計到報批和工程招標。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項目可行性報告和評審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領導的直覺作決策。而職責不明確，責任不落實，考核也就無從談起，從而報酬的公正和公平也就缺乏堅實的基礎。l 融資和財務核算流程的最終成果是保障項目資金的及時供給、項目造價和全部費用的核算，以及費用支出的控制。1. 集團的核心業(yè)務流程有五條主線l 項目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財務核算流程l 招標和預決算流程l 人事和行政管理流程前三個流程是主業(yè)務流程，招標和預決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務支持流程。而房地產開發(fā)是一種典型的項目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結構的建立、部門的設置、職責的確定，還是物資的按時進場、客戶投訴的處理、欠款的回收，無不圍繞項目核心流程展開，無不影響到項目流程的進展。. 缺少對核心業(yè)務流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務流程建立運作體系，業(yè)務流程主線不清楚，流程責任不落實集團成立已經10年，房地產項目從某花園開始，到國展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動工的高爾夫三期，已經實施了5個項目，應當說，房地產開發(fā)和工程流程怎么運作，各級領導是很清楚的。3. 組織結構和高層領導分工的主線不清楚從現行組織結構中，看不清楚組織運作的主線。2. 現行組織結構較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協調機制從現行組織結構中可以看出，一些配合關系密切的職能部門，由不同的高層領導分管，如工程由一位副總分管，而與之關系密切、需經常互相協調的設計和物資部門，卻由另外一位高層領導分管。. 組織結構建立的依據不清晰，分工不合理，部門職責不明確，授權不到位集團目前的組織結構和分工體系如下圖： 總裁人力資源委員會 工程副總裁 助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財務部財務副總監(jiān)審計部招標小組辦公室預結算部銷售部客戶服務部設計開發(fā)部 助理 助理物資部法律部上市辦上市公司經理項目經理項目經理項目經理 某組織結構圖（一）從以上的組織結構圖中可以看出以下問題：1. 組織結構建立的依據不清晰按照管理學的組織理論，企業(yè)組織結構建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結構”。這也就是管理學中通常所說的“戰(zhàn)略決定結構”原則。深圳市房地產市場已進入低利階段，未來兩三年內，一大批不具規(guī)模，管理不善的中小房地產企業(yè)將被淘汰出局，這對于某來說，既是危機也是機遇，怎么擺脫目前的被動狀況，突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些問題，我們對某的管理進行了較深入的調查。由此也說明集團的領導者和領導層是很出色的，集團是一家大有希望的企業(yè)。 從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關鍵因素和公司現存的問題已有較清楚的認識，這些建議為我們全面了解某，進一步開展有針對性的工作奠定了基礎。21. 權利適當下放。17. 加強企業(yè)文化的培訓,將企業(yè)精神融入員工內心。13. 福利待遇懸殊太大。10. 提高有專業(yè)技術水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務的業(yè)務骨干。6. 各部門之間的協調。2. 費用報銷以金額限度劃分領導簽字級別，縮短報銷時間。10. 年輕的集體班子,年輕的企業(yè),生命力旺盛。6. 上下級相互尊重。能夠吸收優(yōu)秀,先進，正確的觀念和意見?！澳壳敖洜I管理中最關鍵的問題”的答案中，被選次數最多的選項是“規(guī)范管理制度”，進一步證明了某管理的制度化和規(guī)范化的迫切性。但從第68題至第98題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿足。46題的變異系數大，反映出工作壓力負荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應付，這與工作的性質不同有關系，也不排除能者多勞，濫竽充數者共存的現象。9. 員工對工作的看法 關于員工對工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內容 均值 變異系數 28 “只要我努力,工作就一定能做好” 30 “為更好的完成自己的工作,我還需提高自己的知識 和能力水平” 32 “我大部分工作都有標準的工作程序和方法” 36 “就我的技術和能力來講,我的工作很適合我” 46 “我的工作壓力不大,我能應付得了” 84 “每個員工的積極性都很高,能獨立的開展工作” 89 “各級員工都感到對整個公司的目標負有責任,并 能通過行動去實現”115 “我的工作在公司中得到了應有的尊重和重視” 236等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。不能使員工感到公正合理的報酬只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵員工的長期投資?？梢钥闯?，總體上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致。“企業(yè)好不好關鍵在領導”得到大部分人的認同，可見管理水平的進一步提高是某人共同愿望。另外，11117等題目得分低，表明公司的人事考評制度不健全，變異系數過大也說明公司對考評的依據沒有統(tǒng)一的認識。它還嚴重影響了工作氛圍和人際關系。房地產業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模式，員工之間的協作極為重要，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危險，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作，才能保證項目的順利進行。不會妨礙個人的晉升和發(fā)展” 　_____________________________________________________________________這一類問題的得分較低，而且變異系數較大。公司高層的感覺很重要，但是其決策必須輔之以科學的依據，才能適當減小這種決策的風險性。這是有客觀原因的，因為不同職位的職員對公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。而今文化淡漠的原因可能有三個：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機會較少，不利于組織氣氛的建設；二是內部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準則；三是員工流動性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。這說明大多數員工對組織的戰(zhàn)略目標是認同的，并且愿意為之努力。根據匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標準差及變異系數，變異系數的大小反映員工意見的一致性程度。調查面對集團各級各類人員，采用無記名的方式。 以上是我們在集團調查訪談的主要結果和思路，我們將在此基礎上，展開課題，進行有關制度或方案的設計工作。 4．公司內部管理基礎工作的完善 所謂公司內部管理基礎工作的完善，有兩層含義： 第一，對已有的內部規(guī)章制度進行清理整頓。 工資報酬的確定，必須以績效考核為依據，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司內部必須拉開差距。 公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點。 1．穩(wěn)定員工隊伍，制定長期的人力資源政策 公司應把人力資源隊伍的建設作為一項長期的戰(zhàn)略任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質、高境界和高度團結的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。 4．建立規(guī)范的面向業(yè)務流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務流程運作時，要求有對應的監(jiān)控體系和考核評價指標體系，尤其是要對業(yè)務流程的控制點進行即時的監(jiān)控與評價。 3．合理授權，強化項目組運作 在業(yè)務流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現存的組織瓶頸和業(yè)務瓶頸。必須根據公司經營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務流程為基礎，對現有的組織機構進行調整，把被割裂的流程要素從部門內部解放出來，按業(yè)務流程調整部門設置，建立面向業(yè)務流程的高效運作的組織架構。同時要加強對各流程轉換點的監(jiān)控與考核。 要將實現這一戰(zhàn)略付諸實現，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關鍵對策包括以下幾個方面： 1．理順業(yè)務流程，加快工程速度 業(yè)務流程不順，是制約集團開發(fā)項目開發(fā)速度的關鍵要素。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關鍵的問題。3. 關于公司二次騰飛的對策與建議 以上對集團存在的主要問題作了概括說明，對于集團的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應為此承擔責任。可以認為，在公司的內部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應有的高度，現行的組織功能尚處于初級的人事管理階段。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司內部沒有形成良好的競爭氛圍。就現狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠。 2．合作意識不夠 如上所述，在房地產行業(yè)中，協調與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。與其他先進公司相比，集團的企業(yè)文化存在著諸多問題。. 企業(yè)文化的非同質性問題 在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。主要表現是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。. 價值分配體系不合理 從整體水平上講，集團的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。這種整體的低效率，表現在項目開發(fā)上就是我們的進度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計劃完工，業(yè)主不能按期入住。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。