【正文】 這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益?！　≡卺t(yī)藥行業(yè)，哈藥集團在醫(yī)藥行業(yè)率先采用大廣告投入，大品牌集群的發(fā)展模式，開創(chuàng)了醫(yī)藥行業(yè)的“哈藥模式”。那么到底什么樣的商業(yè)模式才是比較好的呢？一、順應形勢　　好的商業(yè)模式都是適應形勢，順勢而為的產(chǎn)物。從某種程度上來講，阿爾迪最初構建這種模式是不得已為之，但不得不承認，阿爾迪的商業(yè)模式，處處可以看出逆向思維和創(chuàng)新的魅力。德國的首富并不是那些汽車、化工、IT等行業(yè)內(nèi)企業(yè)的老板，而一直是阿爾迪的兄弟老板。簡單地說，阿爾迪店的商品就是賣給窮人的，這在我們今天看來就是貧瘠市場。二戰(zhàn)剛剛結(jié)束時，德國一片廢墟，兄弟兩人在一個房頂被掀掉的地方開辦了這家廉價超市?！　≡谝恍┯袆?chuàng)造能力的企業(yè)家看來，貧瘠的市場本身就是機會。而且，對于商業(yè)模式的調(diào)整而言，低迷的環(huán)境也會提供一些有利的因素。尤其是在經(jīng)濟環(huán)境依然低迷的“冬天”，面對著一個貧瘠的市場，在企業(yè)都深感生存艱難的時刻，我們靠什么來突破眼前的困境，以獲得一種別開生面的境界呢？商業(yè)模式的創(chuàng)新便是一種選擇。也就是說，投資人要求商業(yè)模式能讓企業(yè)長久而不是短期內(nèi)賺錢，而且，你的商業(yè)模式還要能在不同的區(qū)域復制。　　由此可見，企業(yè)家和投資人，他們看待商業(yè)模式的眼光往往是不一樣的?！睏钊饦s說?！薄　≡谔m馨亞洲公司的投資總監(jiān)楊瑞榮看來，商業(yè)模式要有一定的進入門檻才有價值。這種成敗與否全系于老板一人之身的狀況，即便算是一種商業(yè)模式，也是不可持續(xù)的。這樣的理解過于簡單粗糙，而在下一個30年里，中國企業(yè)如果仍然沿用這種粗糙的、原始本能的商業(yè)模式，就不會有國際競爭力。啟發(fā)：加入一些互動環(huán)節(jié)和游戲相關的策略會是你的商業(yè)模式熠熠生輝。sMcGee　　國外的rockjamband樂隊以一種新的方式吸引歌迷購買他們的專輯。Charity：water　　charity：water是一個旨在幫助發(fā)展中國家人民獲得清潔和安全的飲用水的公益組織。CuttingEdgeGroup為電影雇傭優(yōu)秀的制作人、作曲家和音樂家?！　l(fā)：B2C競爭激烈，而B2B市場則大有可為?！　l(fā)：不能把雞蛋放在一個籃子里。至于另外10%的用戶，Spotify通過提供移動流媒體服務、無廣告界面和升級版本向他們收取月租費。創(chuàng)業(yè)者們，你想過調(diào)整自己的商業(yè)模式嗎？如果你沒有任何頭緒，下面的五個公司可能會給你帶來新的思路。啟迪新思路五個微創(chuàng)新商業(yè)模式字號：小 大　　商業(yè)模式，簡單的說來，就是你為客戶提供他們想要的東西并且從中賺錢。在創(chuàng)新商業(yè)模式時，關注交易結(jié)構中每一個利益相關者的訴求很重要，如果能夠撬動關鍵位置的利益相關者，就可能達到四兩撥千斤的效果。1998年，網(wǎng)景被美國在線收購?！　〉谌齻€方向是從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)。如果你能做到效率都很高，就一定能成為非常優(yōu)秀的企業(yè)，你升級的方向應該朝這個方向發(fā)展。如何轉(zhuǎn)型？有沒有一個可以借鑒的方向？　　第一個方向是高效率、高價值增長?！　槭裁次鞣絿业娜藢ξ覀円庖娔敲创?？因為我們?nèi)チ税讶思业墓ぷ鲹屃瞬徽f，然后還不在那消費。原因就是中國企業(yè)家都是以模仿別人的商業(yè)模式為榮，而不是要想賺錢做不一樣的商業(yè)模式。　　我們建議騰訊應該采取的后三種方式，這也是我們對所有的大企業(yè)，已經(jīng)靠商業(yè)模式成功的大企業(yè)，推薦的一種方式。它僅僅用了四五年時間就投資了一千多家行業(yè)企業(yè)，這段時間在納斯達克上市的這類公司有45%跟它有這種關系，做得非常成功?！　〉谌N方法是開放技術平臺，讓更多的人在我這個平臺上用我資源也能掙上錢?！　∫恍┕究赡艿姆椒ū容^歹毒一些，先和小企業(yè)合作，合作幾年之后，我做大了，再把合作伙伴一腳踹開。大企業(yè)如何與中小企業(yè)共舞　　前一陣子，騰訊和360的事鬧得沸沸揚揚。比如UPS公司，它在其物流當中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存貨融資、應收賬款融資，但是它并不掙由這些錢所產(chǎn)生的錢，而是把相應的銀行引進來，把掙的錢給銀行。獲取免費機票你必須到它的官網(wǎng)上預定，你的登機牌也得在網(wǎng)上辦理。比如瑞安航空公司，它的機票20%都是免費的。為什么？就是它的利益相關者交易結(jié)構在危機來臨前的一兩年，做了非常大的調(diào)整，因為他們知道，只要是中國企業(yè)來做這個事兒，一定會讓成本下降，在各個環(huán)節(jié)都不怎么掙錢，所以他們采取了一個非常有意思的做法，就是管理這個產(chǎn)業(yè)鏈上下投入產(chǎn)出，但是并不從事具體環(huán)節(jié)的工作。還有改變的是產(chǎn)品的形態(tài)，從產(chǎn)品到服務，到解決方案，再到賣一個賺錢的工具?！　《ㄎ皇巧虡I(yè)模式密碼的第一個要素，其基本含義是滿足顧客的需求。”到底什么樣的企業(yè)能夠賺錢？統(tǒng)計表明，全世界真正能夠賺錢的企業(yè)，比我們經(jīng)常說的那些所謂的優(yōu)秀企業(yè)、市場份額在行業(yè)內(nèi)是老大的企業(yè)，年復合價值增長率要高出兩倍甚至三倍以上，這樣一些企業(yè)才能真正給企業(yè)創(chuàng)造價值，而這樣一些企業(yè)都是商業(yè)模式非常獨特的企業(yè)。　　2009年，我跟一位國內(nèi)有名的企業(yè)家聊天，他們原有的商業(yè)模式已經(jīng)存在了七年。有的企業(yè)非常有名，資產(chǎn)規(guī)模很大，營業(yè)額也很大，甚至可以做到上千億元，但是企業(yè)就是不值錢。藝術品有鑒賞價值，有增值和創(chuàng)造價值的能力，但以前都是富人才能享受。這是一個新模式，他們實際上是把別的行業(yè)模式引到藝術品行業(yè)來了。從方圓為客戶打造商業(yè)模式的經(jīng)驗看，最終成型的商業(yè)模式是因企業(yè)的個性量身定做的，其在吻合上述基本三三法則的基礎上，因為現(xiàn)實需要，會將幾種商業(yè)模式標準打亂重組，形成一個帶有實用主義而非教條主義的創(chuàng)新性商業(yè)模式。但不管最終采用怎樣的模式目的，恒定的是，有一個明確的目的，更易于根據(jù)自身的品牌模式現(xiàn)狀正確選擇最終要采用的商業(yè)模式。但無疑的是，要成為領導者，商業(yè)模式必須成為主流，并且能塑造一套把握消費心智的標準。嚴格意義上，目的不同，對自身的條件要求不同，最終要采用的模式也不同。而消費認知無疑是對在上述兩個要素整體把握的基礎上，尋找消費者或者說客戶價值的滿意與不足，精準消費需求。所謂三三法則，就是通過對品牌商業(yè)模式現(xiàn)狀、品牌商業(yè)模式目的和品牌商業(yè)模式矩陣三大系統(tǒng)的分析，實現(xiàn)對企業(yè)具體商業(yè)模式設計控制的工具。所以從核心上說，這類商業(yè)模式就是通過遠程打擊，最終服務于消費價值。但從實際看，1996年前后，金鑼正是依托對原料的有效控制，才有資本對雙匯等市場利益既得者發(fā)起挑戰(zhàn)。從根本上，這類商業(yè)模式就是借花獻佛式服務客戶價值。市場上近年流行的連鎖模式、會員制模式、信用卡支付模式、新型促銷模式都是此類商業(yè)模式的代表。具體說，其分為精準型商業(yè)模式、關聯(lián)性商業(yè)模式和前置性商業(yè)模式三大類。從根本上說，商業(yè)存在的理由是基于消費者，因此，商業(yè)模式的核心也就在于以客戶價值為中心，讓商業(yè)價值最大化。同樣，娃哈哈面對普遍的與經(jīng)銷商博弈關系，個體化創(chuàng)新，奉行與經(jīng)銷商的聯(lián)營，從而創(chuàng)造了自身成功的聯(lián)營體商業(yè)模式。鏈條中元素關系的變化構成了商業(yè)模式本質(zhì)的變化。百度競價排名的商業(yè)模式，固然造就了中國Google的神話，卻因違背了其搜索引擎賴以生存的客觀公正性，數(shù)度面臨著危機與非議。當商業(yè)模式不斷挑戰(zhàn)商業(yè)道德的底線，模式與道德的錯位使得企業(yè)如同在鋼絲繩上跳舞。曾經(jīng)聲勢浩大的異聯(lián)，看似天衣無縫的整合市場的誘人藍圖背后，卻是收取高額加盟費獲利的現(xiàn)實。恰恰相反，正是對于短期利益的注重，使得他們熱衷于去進行這場模式的豪賭。這一切表現(xiàn)在商業(yè)實踐中，便是片面地將“盈利模式”等同于商業(yè)模式，更為極端的是，一些所謂的商業(yè)模式，已從本質(zhì)上近乎“融資模式”。模式與產(chǎn)品誰更重要，或許是一個很難有結(jié)論的命題。就在微博上“海底撈體”盛行的風光無限中，帶著被放大了的期望的消費者終于開始質(zhì)疑：網(wǎng)上關于“海底撈為等位顧客去買冷飲”、“海底撈每位員工都有權為顧客打折”的宣傳，一次也沒體驗到。中國化的商業(yè)模式對于外在環(huán)境因素，尤其是偶然性因素的倚重，使得模式調(diào)整能力不足成為一種巨大的風險。并不是每個企業(yè)都是騰訊，也不是所有的模式，想得到便能做得到。其中，墊付差旅費成為其最核心的競爭優(yōu)勢。蘋果的模式至今仍無人能復制，原因在于其商業(yè)模式建立在種種強大的技術等相關資源的保障之上，形成一種天然的資源屏障。2010年3月4日，王興將Groupon的成功模式移植到中國，創(chuàng)辦了國內(nèi)第一家團購網(wǎng)站美團網(wǎng)。國外有了Google，中國就有了百度；國外有了Facebook，中國就有了開心網(wǎng)；國外有了eBay，中國就有了淘寶；國外有了Twitter，中國就有了微博……而天使投資的熱潮，更加重了模式抄襲之風。模式被提到了無比重要的地位，卻以種種非理性的方式在發(fā)揮作用，企業(yè)或產(chǎn)品對于模式的過度依賴，本身便成為一種巨大的風險。　　如圖1所示，最終目標是把所有關鍵資源能力格子都填滿，都能夠劃歸給某一個利益相關者?！薄　∑浯?，可以變換原有利益相關者、原有資源能力的用途。在打碎重組的過程中，可以通過提升交易價值、降低交易成本或者降低交易風險來創(chuàng)造高企業(yè)價值。按照不同的目標理念可分為規(guī)?；蛟鲩L驅(qū)動、回報或利潤驅(qū)動、戰(zhàn)略意圖或理念驅(qū)動?！　?zhàn)略驅(qū)動力有三種：資源能力導向型，環(huán)境機會適應型和目標理念驅(qū)動型。　　雖然在你所在的行業(yè)中，資源和能力的總分布是既定的，但只要商業(yè)模式不同，不同資源能力的地位就不同。建構關鍵資源能力　　資源能力是否關鍵，根源在于商業(yè)模式選擇。比如在種植環(huán)節(jié)，同等自然條件下，相對企業(yè)而言，農(nóng)戶能夠采取更好的措施去降低農(nóng)作物減產(chǎn)的風險。相對于農(nóng)業(yè)種植規(guī)模，財務實力的大小決定企業(yè)或農(nóng)戶能否承擔必要的生產(chǎn)投入，影響其對契約形式的選擇；由于財務實力的約束，企業(yè)或農(nóng)戶都傾向于選擇分成制契約形式，與他人分擔投入；或選擇其他方式避免投入?！　±缭谵r(nóng)業(yè)的工資制契約（企業(yè)獲得剩余）中，企業(yè)和農(nóng)戶之間存在信息不對稱，比如怠工、技術不熟練等；當這種信息不對稱很嚴重時，企業(yè)傾向選擇新的契約對象，采取分成方式；如果企業(yè)使用監(jiān)督人員和技術指導人員來降低了信息的不對稱，則會繼續(xù)維持原有的工資制契約形式；但如果土地面積不斷擴大，企業(yè)必須雇傭更多的監(jiān)督和指導人員。訂立交易契約時，獲得剩余收益的一方就會盡量貢獻自身資源能力的全部能量，只獲得固定收益的一方則有可能只貢獻一部分能量；在分成模式下，雙方都有可能做出較大的貢獻，但由于存在搭便車的可能性（貢獻小的仍然可以按比例得到收益），這種較大貢獻并不是必然。例如，鉆石小鳥是從做網(wǎng)店起家的，后來為了形象展示和客戶體驗也開啟了實體店，實現(xiàn)了客戶在網(wǎng)上搜尋、在實體店討價還價、在網(wǎng)店執(zhí)行交易的混合定位，這正是對實體店和網(wǎng)上商店在不同交易環(huán)節(jié)中，交易價值、交易成本優(yōu)勢不同進行優(yōu)化組合的結(jié)果?！　〔贿^，產(chǎn)權的分割和重新組合配置都有交易成本，只有從中產(chǎn)生的交易價值超過分割重組的交易成本，這種產(chǎn)權配置才是有價值的。這樣降低了店長帶店叛逃的交易風險（零售的關鍵是地點，如果店長自己另外找一個地點開店，不一定能有這樣的氣候）。下面著重分析產(chǎn)權轉(zhuǎn)移和交易過程。在《高妙商業(yè)模式設計六招》一文中，筆者曾介紹了商業(yè)模式的六個要素：業(yè)務系統(tǒng)、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構和企業(yè)價值。從這個簡單的例子我們可以看出，客戶價值主張如果沒有相應的資源（客戶資源、產(chǎn)品渠道）和能力作為支撐，就難以形成商業(yè)模式，尤其是難以實現(xiàn)可持續(xù)、可盈利的收入流。發(fā)現(xiàn)這樣的需求后，經(jīng)營影院的人要問的是：我能不能以可控的成本（以觀眾愿意接受的價格來衡量）提供這樣的產(chǎn)品和服務？答