【正文】 參考文獻(xiàn)： （1）《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 舒輝著，人民郵電出版社 （2）《公司戰(zhàn)略管理》張敬國(guó)、王立國(guó)著，清華大學(xué)出版社， （3）《戰(zhàn)略分析》毛清華、張子濤著，高等教育出版社，2001,7 （4）《企業(yè)經(jīng)營(yíng)科學(xué)》連志巍著，北京交通大學(xué)出版社，2002,1在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，自動(dòng)記入電腦。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語(yǔ)“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，它還結(jié)合自身超市定位，完善的物流自我管理系統(tǒng)，沃爾瑪堅(jiān)持在物流運(yùn)營(yíng)過程中盡可能降低成本，沃爾瑪?shù)拈T店開發(fā)是有講究的，以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。　　　 小結(jié)：沃爾瑪始終堅(jiān)持與消費(fèi)者目的相一致，“幫顧客節(jié)省每一分錢”是沃爾瑪?shù)淖谥?。由此?jié)約了送貨成本，避免了斷貨成本，更加減少了商場(chǎng)的庫(kù)存成本，使商場(chǎng)要么不用租那么大的地方，要么就有更多地方用來(lái)擺放商品。除非如此，否則跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全一樣的做法，根本做不到本公司戰(zhàn)略的要求。這種詳盡的選址計(jì)劃使沃爾瑪擁有了大量的客流。這一結(jié)果也許在很短的時(shí)間內(nèi)就發(fā)生了，也可能要等上一段時(shí)間，但不管怎么說，它幾乎總能實(shí)現(xiàn)。正如山姆沃爾頓說的：”我們不僅希望處于一條合適的街道上，而且還要求位于這條街道的合適的一側(cè)“?！　≡谝陨线@些原則的指導(dǎo)下，沃爾瑪對(duì)事先擬定的地點(diǎn)做市場(chǎng)調(diào)查分析。所以，沃爾瑪選址時(shí)要選擇可見度高的地點(diǎn)，一般都會(huì)選在兩面臨街的十字路口或三岔路口。二是該地是否有較密集的公交汽車路線，商店附近各條公交路線的?？奎c(diǎn)能否均勻全面地覆蓋整個(gè)市區(qū)。以中小零售店和居民作為主要目標(biāo)市場(chǎng)的山姆會(huì)員店，其店址一般都選在遠(yuǎn)離市中心的城鄉(xiāng)接合部，或在次商業(yè)區(qū)或新開辟的居民區(qū)中，在該商場(chǎng)周圍要有 20～30萬(wàn)人的常住人口。因?yàn)樵谶@些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商業(yè)發(fā)達(dá)，零售店在當(dāng)?shù)赜休^高的發(fā)展水平。沃爾瑪是一間有遠(yuǎn)見的公司，它非常珍視自己的過去，并善于從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但不會(huì)停滯不前八、戰(zhàn)略實(shí)施在前面的七個(gè)部分中，我們大致可以了解沃爾瑪作為大型零售超市在我國(guó)以及世界的發(fā)展情況，也初步認(rèn)識(shí)了作為一個(gè)成功企業(yè)，沃爾瑪成功的獨(dú)特之處，這一部分我們就沃爾瑪企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施作進(jìn)一步的討論。這就充分避免大材小用的過失而是能人盡其能，做到他們所能做的最大的努力，同是也可以為沃爾瑪?shù)娜瞬懦杀咀鲎畲蟮墓?jié)省。靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本存貨周轉(zhuǎn)的核心。 這種靈活高效的物流配送方式使沃爾瑪在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中技高一籌、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷?！?. 運(yùn)營(yíng)策略 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)訣竅是它能夠在保證高標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)環(huán)環(huán)相扣地將計(jì)劃付諸實(shí)施。的確，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)格理念是眾所周知的。而沃爾瑪超市主要選擇的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，沃爾瑪總是以最低的價(jià)格服務(wù)于顧客以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位?！　。?）差別化戰(zhàn)略　　所謂差別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差別化，建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于技術(shù)邏輯而言，技術(shù)本身的進(jìn)步即足夠了；但對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略而言，技術(shù)本身的進(jìn)步僅僅是必要條件，還必須綜合考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的多種因素，才能取得成功。低碳：在今后超市經(jīng)營(yíng)過程中，其產(chǎn)品應(yīng)該有節(jié)約能源、安全衛(wèi)士的特性，企業(yè)要具有良好的生態(tài)環(huán)境與人文環(huán)境，樹立低碳理念和低碳文化，從生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)包裝、“三廢”處理、營(yíng)銷過程都要注重環(huán)境保護(hù)，從原材料采購(gòu)，包裝運(yùn)輸、客戶使用一直到最終回收處理的每個(gè)階段，樹立低碳、環(huán)保、綠色的形象七．戰(zhàn)略選擇 零售業(yè)是一個(gè)殘酷的行業(yè)，你的每一次銷售規(guī)劃、定價(jià)和促銷決策都被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看在眼里，但是沃爾瑪獲得了空前的成功：它一天的購(gòu)物小票打印紙帶可長(zhǎng)達(dá)2700英里；2004年它每天都開一家新店；它是世界第一大雇主。3. 未來(lái)的沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品應(yīng)向“環(huán)保、低碳、綠色”過度。如今我國(guó)農(nóng)村居民購(gòu)買力逐漸增強(qiáng)，中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村具有較強(qiáng)的消費(fèi)潛力，但由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，不少傳統(tǒng)的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和店鋪其功能已滿足不了消費(fèi)者日益提高的購(gòu)買需求。另一方面我國(guó)廣大農(nóng)村由于地緣分布的分散性，農(nóng)村居民消費(fèi)也呈現(xiàn)高度分散的特點(diǎn)，農(nóng)村很難建立大規(guī)模的單體店。但與快速發(fā)展的城市零售業(yè)相比，農(nóng)村零售業(yè)則顯得發(fā)展速度緩、發(fā)展步履艱難。隨著農(nóng)村小集鎮(zhèn)的快速發(fā)展, 農(nóng)民收入的持續(xù)增長(zhǎng), 農(nóng)村商品供應(yīng)的日益豐富, 鄉(xiāng)村道路基礎(chǔ)設(shè)施的全面改善,發(fā)展農(nóng)村連鎖經(jīng)營(yíng)的條件已基本具備, 并且前景十分廣闊。服務(wù)顧客，作為一個(gè)零售業(yè)來(lái)講，是一個(gè)最基礎(chǔ)的。以下是我們組就沃爾瑪超市的營(yíng)銷特點(diǎn)，及它目前的發(fā)展?fàn)顩r給出的幾點(diǎn)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的建議：1. 始終堅(jiān)持沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓“尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的經(jīng)營(yíng)理念。在墨西哥，沃爾瑪計(jì)劃，一俟獲得了對(duì)墨西哥合作伙伴的完全控制權(quán)，就將它的商店與CIFRA的成功連鎖店合并，那將使連鎖店的成本降到最低。：知道哪兒東西賣得出去，顧客接受我們，哪就是問題的關(guān)鍵，那就為我們打開了市場(chǎng)。：我們有足夠的人力、物力，能夠忙行動(dòng)，搶占先機(jī)。這類超級(jí)零售商將能夠從世界各地搜集最佳營(yíng)銷做法。薩洛蒙兄弟公司的分析員杰弗里。在1999年1月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，國(guó)際分部公布了它第一筆營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2400萬(wàn)美元，而且995年財(cái)務(wù)年度是虧損1600萬(wàn)美元。 　　 當(dāng)然，沃爾瑪也吃過苦頭從設(shè)在墨西哥的商店的標(biāo)牌翻譯得錯(cuò)誤百出，到與中國(guó)一個(gè)合作伙伴合作的失敗。 從加拿大到阿根廷到中國(guó)，零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司正在傳播使它成為美國(guó)最令人生畏的零售商的風(fēng)尚和種種技巧。 　　謀劃企業(yè)中長(zhǎng)期怎么干，就是要制定好戰(zhàn)略措施。集四面潛在資源、成八方受益事業(yè)是企業(yè)的使命。定位的方法很多，定位無(wú)定勢(shì)。 定位 謀劃企業(yè)中長(zhǎng)期干什么，就是要定好位。五．發(fā)展戰(zhàn)略 “企業(yè)戰(zhàn)略”是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。對(duì)于沃爾瑪而言，其銷售的產(chǎn)品大多是價(jià)格彈性比較低的生活必備品，消費(fèi)的量是比較固定而穩(wěn)定的，但每一次消費(fèi)的量卻是比較小的，種類也是豐富多樣的，消費(fèi)者對(duì)生活必須的消費(fèi)不可能做到大宗化，這是由這個(gè)行業(yè)性質(zhì)本身所決定的，應(yīng)此消費(fèi)者在實(shí)際的購(gòu)買過程中是不存在議價(jià)這個(gè)問題的，但沃爾瑪以“天天平價(jià)，始終如一”為標(biāo)語(yǔ)，以天天平價(jià)為自己的宗旨，就連自己的購(gòu)物袋上也印有這句話，它通過壓低供應(yīng)商的供貨價(jià)格降低自己的成本，從而讓消費(fèi)者能夠享受到天天低價(jià)這樣一個(gè)優(yōu)惠的待遇，雖消費(fèi)者在實(shí)際的購(gòu)物過程中不存在討價(jià)還價(jià)問題，可是與同類的零售企業(yè)相比，“天天平價(jià)”就意味著消費(fèi)者具有一定的議價(jià)能力，是激烈的競(jìng)爭(zhēng)中以其獨(dú)特的宗旨，脫穎而出，被眾多的消費(fèi)者所喜愛。（2）統(tǒng)一采購(gòu)的措施，例如可口可樂、柯達(dá)膠卷等等一些必備的而銷量很大的物品，沃爾瑪一般都是一次性訂購(gòu)，由總部統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一安排進(jìn)貨，由于一次性簽訂的合同數(shù)量眾多，從而形成購(gòu)買上的優(yōu)勢(shì)，獲得的價(jià)格優(yōu)惠是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。（2）網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，網(wǎng)上購(gòu)物的興起。（4）像沃爾瑪這樣大型的連鎖超市對(duì)技術(shù)上、管理上存在較強(qiáng)的要求，超市內(nèi)部的管理事項(xiàng)較繁雜，人員的關(guān)系復(fù)雜，隨時(shí)都可能存在一些突發(fā)狀況，就要求管理者有大型連鎖超市的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)些潛在進(jìn)入者而言，沒有自身發(fā)展的員工，對(duì)于員工和管理階層人員的培養(yǎng)都并非是一時(shí)半會(huì)能完成的，對(duì)于一些潛在的進(jìn)入者而言，沃爾瑪存在的只是優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化程度、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對(duì)營(yíng)銷渠道的控制、政府行為與政策等等。波特于80年代初提出，是將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，其主要觀點(diǎn)是一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，分別是：潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力，這五種力量的不同組合變化沃爾瑪只是在少數(shù)國(guó)家有，我們可以拓 展市場(chǎng)，在其他國(guó)家開設(shè)沃爾瑪，可給沃爾瑪帶來(lái)更大的機(jī)會(huì)。并且要加強(qiáng)專業(yè)化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。其次，華聯(lián)、美廉美、小白羊等也在競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)，沃爾瑪要面臨的各方挑戰(zhàn)、威脅都是迫切需要解決的。3）提高長(zhǎng)期資產(chǎn)的使 用效率往往通過內(nèi)部挖潛，通過重組，或通過出租來(lái)實(shí)現(xiàn)。采取 JIT 還 可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，消除庫(kù)存成本，將節(jié)約的這部分成本帶來(lái)的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移給顧客，讓顧客可以低價(jià)買到有需求的產(chǎn)品，從而穩(wěn)定顧客，給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，才可以成為零售業(yè)的老大最基礎(chǔ)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。 沃爾瑪?shù)耐獠客{（T） 在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)，如市場(chǎng)龐大、實(shí)力雄厚的家樂福。2至4年后上述問題當(dāng)然就不成為問題。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時(shí)段控制在 5 至 7 天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要用 30 天。 由于大陸國(guó)內(nèi)生產(chǎn)額與相應(yīng)配套基礎(chǔ)設(shè)施不等，因此造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)及社會(huì)問題。還有這么大個(gè)集團(tuán)，內(nèi)含分歧肯定嚴(yán)重。 不公正的工資福利待遇，目前在國(guó)內(nèi)很普遍了。沃爾瑪頭上戴著世界第一的光環(huán)，這一品牌優(yōu)勢(shì)是絕對(duì)不可忽視的，比如說，許多零售行業(yè)的年輕人的理想就是希望能夠進(jìn)入沃爾瑪工作，沃爾瑪?shù)钠放苾?yōu)勢(shì)所帶來(lái)的殺傷力和感召力是任何都不能替代的。而廣東省外開店，通常要求采購(gòu)本地化，部分當(dāng)?shù)夭荒懿少?gòu)的商品則要求深圳的供貨商在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處給予配送； 美國(guó)品牌商品價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。沃爾瑪并非完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來(lái)做促銷，而是非常講究 技巧，這種技巧在消費(fèi)心理上下了很大的工夫。沃爾瑪所有管理均通過信息技術(shù)來(lái)完成，無(wú)論總部管理人員還是商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員都是按照計(jì)算機(jī)的指令工作，