【正文】 落實企業(yè)文化，需要有好的管理體系做基礎(chǔ)，加上總裁身體力行。這些事情公司如果不管理起來，就會影響公司的正常業(yè)務(wù)。我的工作是把中國人的商業(yè)價值觀解釋給美國人，他們認(rèn)同了價值觀的差異，也就認(rèn)同了中國微軟的特殊做法。如何利用腦圖總結(jié)經(jīng)驗?zāi)?？我們引入一個案例，體會一下。試再舉一例暗合本頓腦圖。本頓腦圖堪稱投資經(jīng)典，具有極大的暗合價值，它對于決策人利用投資者市場判斷誤差，進(jìn)行低成本投資購入高增值空間資產(chǎn)具有極大的啟發(fā)作用，對企業(yè)兼并、文化產(chǎn)業(yè)投資、知本創(chuàng)業(yè)、老產(chǎn)品改造等都具有一定的參考價值。從1943年到1950年的7年間，大英百科全書的銷路增加了50倍，僅付給芝加哥大學(xué)的紅利和版稅就達(dá)3500多萬美元，從而使我的產(chǎn)業(yè)從百萬級一躍成為億元級，百科全書不僅給我?guī)砹酥苯拥呢敻?，而且還帶來了社會聲譽、地位，間接帶來的財富也是巨大的。我們在冬季圖書交易會上取得了巨大成功，預(yù)訂數(shù)突破了一萬套。此時，我們的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，美國人的讀書熱情正在升溫，大型圖書的市場比一般圖書市場更加看好，且圖書館、書店以訂購大型知名圖書作為一種榮譽的傾向更加明顯，如果加以利用，憑借大學(xué)的信譽，把百科全書修改到讀者喜歡的程度，我們可望在圖書交易會上進(jìn)行圖書預(yù)定，實現(xiàn)下一步融資。三是要找到降低購買公司資金的辦法和融入重新啟動經(jīng)營的資源。確定芝加哥大學(xué)為關(guān)鍵合作者之后，我和赫金斯先生迅速組成了四位一體的策劃小組，我負(fù)責(zé)去談判，赫金斯先生答應(yīng)負(fù)責(zé)研究改編該書，使之符合閱讀，再招聘幾個大學(xué)生幫我研究發(fā)行問題，我的副手落實修改這本書究竟要花多少錢、多少人力、多少時間。我讓他猜：“我給你帶來了什么好事？”他問：“您要投資教育？”我順?biāo)浦鄣卣f出了接管百科全書的事，沒想到他竟然與我不謀而合，他對圖書，尤其是重量級的圖書出版興趣非常濃。三者必須齊頭并進(jìn)。而我一旦投資此書近期一個好的獲利機會是冬季圖書交易大會。從事圖書業(yè)的人士告訴我，要投資圖書現(xiàn)在就要開始運作，因為半年后將要召開每年一度的冬季圖書交易會。有些讀者報怨說：“它是一百磅重的安眠藥丸”。當(dāng)時正值西方走出經(jīng)濟困境又陷入戰(zhàn)爭困境，以一本書作為產(chǎn)品來開公司，實在是罕見。當(dāng)時，我主要從事證券投資和企業(yè)買賣，所以，我對自己的商務(wù)判斷能力格外重視，經(jīng)常檢驗一下自己的判斷能力。下面就是本頓的回憶錄：在1940年初，我家里人買了一部書，買入價打了四折，名字叫《大英百科全書》。主要投入的資源是專家型人力資源，這不是本頓這個普通商人能夠用金錢所能獨立完成的，所以，需要整合資源。如何利用腦圖帶來的理性分析市場機會呢？我們引入一個案例加以說明。企業(yè)界在決策思維過程中往往會暗合理論模型或者業(yè)界領(lǐng)袖思維模型，暗合的結(jié)果使人們能夠有效地溝通，用盡量用共性的主題詞去闡述自己的個性主張，從而形成以理論模型為基礎(chǔ)的豐富多彩的思想海洋。Eric Schmidt博士腦圖對IT行業(yè)策劃、跨領(lǐng)域思考、戰(zhàn)略思想落實、市場定位分析、產(chǎn)品設(shè)計理念、競爭策略制訂等都有不同程度的參考價值，是難得的經(jīng)驗暗合模板。Eric Schmidt博士腦圖是關(guān)于Google企業(yè)整體發(fā)展的，我們自然聯(lián)想到企業(yè)全程策劃的理論腦圖：企業(yè)策劃的各種理論腦圖我們將在《現(xiàn)代企劃學(xué)》中介紹。品牌和規(guī)模是Google發(fā)展的基礎(chǔ)，技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新是Google發(fā)展的動力，總攬市場的個性管理思維是Google發(fā)展的保證。Schmidt：我覺得人們有可能會感到困惑。我們提出了一個長約兩個月的計劃。信息周刊：你從企業(yè)客戶那里聽到的他們最關(guān)心的事情是什么？Schmidt：據(jù)我的經(jīng)驗，主要是兩百種不同的數(shù)據(jù)格式、安全和獲得信息的路徑。若客戶在公司內(nèi)部使用我們的服務(wù)的話就能獲得更高的安全性，而所有的因素……設(shè)想一下產(chǎn)品線的發(fā)展。信息周刊：能否談?wù)勀銈冎饕陌l(fā)展戰(zhàn)略？Schmidt：事實上，我對Google的發(fā)展感到很高興。我想這都是客戶通常關(guān)心的問題。例如，加密運算法則的不能向人們公開的，因為不可以讓人們發(fā)現(xiàn)編碼的漏洞。Schmidt：很多電腦內(nèi)部結(jié)構(gòu)都不需要安全系統(tǒng)。Schmidt：告訴你，我們在每個國家都必須遵守法律。先放下這點不講，你還有其他類似的提議嗎？信息周刊：我不認(rèn)為這是一個如此簡單的問題。你是怎樣讓Google跟這個新興市場和諧起來以更簡易、更好地獲取世界各地的信息的？Schmidt：舉個例子。我說過不要跟我談長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，我對此不感興趣。很高興我們沒有這樣的戰(zhàn)略。我們并不是坐在這講：“等著，我們要開發(fā)一個互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)，你們愿不愿意加入？”這樣的講話是不會出現(xiàn)的。對這些問題我不予以回答，那是可有可無的東西。信息周刊：先前你說了Google有規(guī)模優(yōu)勢。那只是很小一塊市場。這沒有錯。我個人也可以干，但是很浪費時間。有沒有這樣一個業(yè)務(wù)你們……Schmidt：我不同意這個假設(shè)。信息周刊：好像Google正在改變軟件的適用樣式。信息周刊：WalMart是否是一個恰當(dāng)?shù)膶φ?？Google是不是它的信息機體？Schmidt：對于民眾來說，WalMart優(yōu)劣兼有。信息周刊：有沒有其他什么技術(shù)是你們的競爭對手正在使用的？比如Autonomy，那可能是搜索引擎的一個不同的替代，或者其他如非關(guān)鍵字搜索之類的東西？Schmidt：我覺得肯定有。其他企業(yè)要是想啟動這種計劃的話，怎樣才能獲得這項技術(shù)呢？需要構(gòu)建一個完整的基礎(chǔ)結(jié)架構(gòu)。信息周刊：為什么其他的IT企業(yè)沒看到這一點？Schmidt：我認(rèn)為我們有規(guī)模優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有放大效果。總的說來，他們的收入比平均客戶要高，會進(jìn)行更多的搜索，他們是很好的廣告目標(biāo)對象。這種決策思維是新穎的，跟通常的不一樣。如果我要構(gòu)思一番事業(yè)，但是缺乏一支營銷隊伍，我就會長時間地努力思考、分析。這很有趣，因為在十年前這不可能會出現(xiàn)的。這就是我們的銷售模式運行得如此好的原因。Google公司首席執(zhí)行官Eric Schmidt 博士信息周刊：不久前的一天我對一家公司進(jìn)行了采訪，這家公司通過在社區(qū)網(wǎng)站上使用應(yīng)用軟件來提供銷售效率。擁有出色管理創(chuàng)新思維和技術(shù)背景的Eric Schmidt 博士一直是獵頭公司“狩獵”的重要對象。謝拉爾德的助手，您可以在哪些方面進(jìn)行嫁接創(chuàng)意？設(shè)想，您作為里恩公司的一名基層員工，如何才能獲得與邁克腦圖實現(xiàn)了不同思想之間的有機比較，實現(xiàn)了“一模不一樣”，差異化不影響優(yōu)化，從而締造了共振效應(yīng)。奧萊里腦圖中的原則——保持最低價，然而彼特謝拉爾德是位好主管，兩個人的思維產(chǎn)生共振，他倆便形成了團隊軸線，為促進(jìn)全公司發(fā)展起到帶動作用。我們的附加服務(wù)目的就是要把因降低航空價格所造成的利潤損失彌補回來，甚至使我們公司的綜合利潤率高于干線航空公司的利潤率，當(dāng)客流達(dá)到一定商業(yè)規(guī)模時，我們的目標(biāo)即可自然實現(xiàn)。精巧禮物。香水、擦拭布、開心玩具……，凡是最新出現(xiàn)的小件產(chǎn)品我們都應(yīng)留意。這些化妝用品也陳列在衛(wèi)生間旁邊。這些衛(wèi)生用品就陳列在衛(wèi)生間旁邊。里恩的航班不再提供免費食品，我們提供的可能是世界上最貴的三明治與飲料。我們把商場經(jīng)營技術(shù)應(yīng)用到飛機航程。由于我們機場設(shè)在郊區(qū)，開設(shè)商場的費用非常低；由于我們的機型統(tǒng)一，安排商品柜臺會標(biāo)準(zhǔn)化，節(jié)省空間可達(dá)到極限。低價帶來的高客戶量，從降低價格來說是公司損失，從客戶商業(yè)需求來說就是增收機會。所以，我們的機上商場和機場商場比市區(qū)商場更有競爭力。謝拉爾德先生敘述如下：對航空客戶提供附加服務(wù)，要想獲得最大收益，就必須按照客戶的需求路線，全程提供產(chǎn)品。彼特首先，里恩公司的低價是通過整個系統(tǒng)組合而來的；其次，在個別環(huán)節(jié)創(chuàng)造特別低價效應(yīng)，突出了低價的形象。公司的目標(biāo)只有獲得利益，要改變航空產(chǎn)品不貼近平常百姓的傳統(tǒng)印象，改變?nèi)藗冮L途旅行坐飛機的習(xí)慣，我們只是當(dāng)成大眾產(chǎn)品去經(jīng)營，使之走進(jìn)歐洲人的日常生活。每訂10次票，可得到一次免費機會，或“一歐元”。所有飛行員與服務(wù)人員都可早出晚歸，不用在外住宿，從而減少大筆的在外食宿費用。采用單一機型，所有飛行員都可輪流飛，工程師的數(shù)量可減到最少，還可與波音公司討價還價，爭得超乎尋常的優(yōu)惠價格。飛機降在米蘭以東約六七十公里的貝加莫，乘客再坐大巴或火車到米蘭。具體的組合辦法體現(xiàn)了下列步驟之間的連帶關(guān)系中。但我們不能面面俱到，要有所為有所不為，我們只要抓住私費、經(jīng)常出差的人士（打工族——譯者）即可獲得足夠的市場，只要成為這個市場的王者，在營業(yè)額和利潤上就足以比干線公司強。支線市場將從小變大，這是人人都能認(rèn)識到的。里恩航空公司CEO奧萊里歐盟統(tǒng)一市場誕生后，人們的工作機會已經(jīng)不再限于本國境內(nèi)，各國之間旅行市場將沒有國界，因工日常旅行者，對航空票價會十分敏感，而干線航空管理與支線航空管理有著巨大的差別，干線航空公司難以轉(zhuǎn)向支線市場。法航、漢莎和英國航空等實力強于里恩，但它們都在搶奪歐洲干線市場，因客戶規(guī)模不足，降低價格就等于自殺。奧萊里的敘述：航空之間的競爭，是綜合能力的競爭。1999年里恩公司需要加入這場回避不了的競爭，如何取勝？這是一個經(jīng)營戰(zhàn)略定位問題，即如何在避開強者的前提下，獲得自己的定位，并采取與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)方針。下面，我們引入一個案例，來展示思維的共振態(tài)。通過五個步驟的管理再造，就可使藝龍公司在維護了創(chuàng)業(yè)團隊的情感的前提下，使企業(yè)的團隊擁有了一個新的發(fā)展勢頭，在原團隊文化尚未受到?jīng)_擊之前，為新的業(yè)務(wù)介入創(chuàng)造新的股東期望值奠定了良好的基礎(chǔ)。從IAC公司選擇合適的人員加盟也將有利于穩(wěn)定團隊和加固戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。所以，OK腦圖就是溝通器。把領(lǐng)導(dǎo)腦圖上決策環(huán)作為母環(huán)，把自己經(jīng)驗?zāi)X圖上的決策環(huán)作為子環(huán)，子環(huán)嫁接到母環(huán)的某個決策點上，這種兩個腦圖合成一個決策環(huán)系的創(chuàng)意就叫做嫁接創(chuàng)意。其中，對決策點的深入思考，產(chǎn)生新的決策環(huán)，對于唐越來說可能是最有價值的。獲得智慧就業(yè)機會所依賴的不僅是技能和經(jīng)驗，還有與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思想嫁接的能力，這關(guān)系到員工面向企業(yè)未來的潛力，思想能走多遠(yuǎn)，行動才有可能走多遠(yuǎn)，員工的職業(yè)價值是通過“遠(yuǎn)征”逐步實現(xiàn)的。把就業(yè)導(dǎo)入職業(yè)過程。不僅就業(yè)的一剎那要回避招聘會場競爭，就業(yè)后，還要密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的思想發(fā)展，與領(lǐng)導(dǎo)同步面向未來，只有面向未來才有未來。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后，看中的是潛力，學(xué)歷不高可能成了優(yōu)勢。尤其在思索引擎的幫助下，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的腦圖作為搜索條件，就會搜索出相關(guān)的策劃方案，這些策劃師開發(fā)的策劃方案，就可以消化為自己的經(jīng)驗。企業(yè)對應(yīng)聘者經(jīng)驗看得很重。所以，應(yīng)聘者的價值放在競爭情節(jié)將格外顯化其潛在價值。事實上，企業(yè)最需要的是應(yīng)聘者具體能完成什么工作任務(wù)。傳統(tǒng)的就業(yè)是跟著招聘廣告走，在競爭激烈的招聘會現(xiàn)場展開就業(yè)競爭。智慧就業(yè)的主要原理如下：把就業(yè)看成職業(yè)發(fā)展。如果我們讀懂了藝龍的實際主宰者唐越的講話，就能識別出唐越最迫切需要做的事，只要求職者相應(yīng)地?fù)碛袃?yōu)勢，就可以主動地去與唐越總裁聯(lián)系，引爆他心中的就業(yè)機會。藝龍有著多次股份買賣而不失控制權(quán)的操作經(jīng)歷，對網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的規(guī)律了如指掌，所以我們應(yīng)本著‘踩著網(wǎng)絡(luò)的熱點發(fā)展’的原則，采用伏筆法，為下一輪資本運作奠定基礎(chǔ)，采用移植法，使從前的經(jīng)驗再次發(fā)揮作用。 對于藝龍來說，攜程是潛在的惡性收購者，須嚴(yán)加防范、引入戰(zhàn)略性大股東IAC就顯得格外重要。最后，根據(jù)已經(jīng)確定的九個要素，我們判定唐越總裁所運用的創(chuàng)新方法。 根據(jù)硬讀格式我們不難發(fā)現(xiàn)，這個專訪缺少“環(huán)境”要素，我們搜集了唐越同時期的其他講話，較有代表性的環(huán)境認(rèn)識言論如下：“旅游業(yè)是中國發(fā)展最快的行業(yè)之一，網(wǎng)絡(luò)信息對旅游業(yè)的影響日益增強，國際游客對中國的旅游市場日益關(guān)注，隨著按WTO協(xié)議中國資本市場開放的承諾期限日益臨近，美國資本市場將更加重視來自中國的、高增長的行業(yè)資本，這些機會綜合起來將為藝龍吸納戰(zhàn)略性股東和風(fēng)險投資商的投資創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境?！啊詈笞尨蠊蓶|掌控控股權(quán)，我就成為職業(yè)經(jīng)理人?！辈襟E分五步——通過組建創(chuàng)業(yè)團隊，適度股份稀釋，引入風(fēng)險資本，借助戰(zhàn)略融資，實現(xiàn)安全上市五個步驟。藝龍是踩著網(wǎng)絡(luò)的熱點發(fā)展的，所以公司業(yè)務(wù)能做起來。”對象：爭取IAC防范攜程——針對IAC爭取以防范攜程。如果能站在企業(yè)家立場去把握專業(yè)知識，往往能達(dá)到事半功倍的效果?，F(xiàn)在IAC在全球收購了400多家公司，估計他們都不知道自己究竟是創(chuàng)業(yè)者還是資本家。 《21世紀(jì)》：具體是怎么做的？ 唐越：就是在上市前引進(jìn)有實力的戰(zhàn)略投資者，并讓它成為最大的股東，隨后上市，然后從資本市場再融資，最后讓大股東掌控控股權(quán)，我就成為職業(yè)經(jīng)理人。 《21世紀(jì)》：被誰惡意收購？ 唐越：主要是擔(dān)心國內(nèi)的對手?jǐn)y程會收購我們。我對藝龍還是有感情的，不然當(dāng)初就不會買回來。但是比較買賣的收益不能單純從數(shù)字看，5年以后發(fā)現(xiàn)藝龍價值比現(xiàn)在多上10倍，是不是說美國人比我們聰明？我看不見得。搜集同時期美國、英國、俄羅斯、印度、日本等主要國家領(lǐng)導(dǎo)人克服金融危機的腦圖，與溫家寶總理同期腦圖進(jìn)行比較，分析中國的比較優(yōu)勢。此前在達(dá)沃斯論壇上，溫家寶強調(diào)，我們對中國經(jīng)濟繼續(xù)保持平穩(wěn)較快發(fā)展充滿信心?！?溫家寶還表示，無論是中央的政策，地方的政策，還是企業(yè)制訂的措施，都要抓早、抓實，抓徹底，不能半途而廢。溫家寶表示在今年兩會前，國家還會出臺一系列措施“中央制定的一攬子計劃，是包含三個計劃。每到一地，說得最多也還是“信心”。雖然這個效果還不大，但是它增強了我們戰(zhàn)勝困難的信心，有了信心我們就有勇氣、有辦法，就有能力克服前進(jìn)中的困難。在金陵石化公司，溫家寶對大家說：這次他每到一個企業(yè)，提的最多的還是“信心”兩個字。溫家寶說，我們應(yīng)對金融危機半年來到今天為止已獲初步效果。閱讀分析別人的思想，關(guān)鍵在于耐心細(xì)致，如若不然，就會感覺到一些講話空洞，實際上，空洞的講話很少，凡是要說的，都是有物的，許多宏觀政策、市場走向、產(chǎn)業(yè)動態(tài)等等重要信息，都可以從各種重要場合的領(lǐng)導(dǎo)人講話中折射出來，只要我們能夠耐心細(xì)致地閱讀，尤其是進(jìn)行腦圖整理與再造，領(lǐng)導(dǎo)人的思想實質(zhì)、信息實質(zhì)就能被掌握。“中國企業(yè)在這樣的戰(zhàn)略機遇期里，整合資源的能力比自身擁有的資源要重要的多。“中國的企業(yè)要想擁有這樣的整合能力，首先要經(jīng)歷被整合的階段。“全世界的產(chǎn)業(yè)鏈條上串起了一支多國部隊?！盃幦”粐H大企業(yè)整合”，“中國的企業(yè)要想擁有這樣的整合能