【正文】 高（二） 通用電氣公司的經(jīng)營計劃方格問號贏家5贏家 3 1產(chǎn)業(yè)吸引力中間狀態(tài)贏家中3輸家輸家利潤提供者低1輸家低中高單位實(shí)力（競爭地位）圖 710通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格說明：由于兩個因素都采用加權(quán)的五級計分制來評分，所以劃分高、中、底檔的界限使用5。二、 類型 轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略 放棄部分分部的戰(zhàn)略 納入優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略 清償戰(zhàn)略三、 優(yōu)缺點(diǎn)第五節(jié) 混合型戰(zhàn)略（略）第六節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法與影響因素一、 戰(zhàn)略分析和選擇方法（一） 波士頓矩陣分析法2018161412108642業(yè)務(wù)增長率（％）明星問號金牛瘦狗 10 4 2 1 低相對市場份額高 圖 79 波士頓矩陣說明: 業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標(biāo)。 通過預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并及時與目標(biāo)公司討論來創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。 資金籌措（1） 籌資成本分析（2） 籌資方式的選擇● 內(nèi)部籌資● 借款● 發(fā)行債券● 優(yōu)先股融資● 可轉(zhuǎn)換證券融資● 購股權(quán)證融資 購并后整合● 戰(zhàn)略整合● 業(yè)務(wù)整合● 制度整合● 組織人事整合● 文化整合（四） 購并的十項(xiàng)指導(dǎo)原則 精確確定并詳細(xì)說明購并的目標(biāo) 明確闡述合并對雙方的股東帶來的利益 保證被購并的管理部門能勝任其工作或經(jīng)過訓(xùn)練后能變得勝任。（2） 水平型多樣化發(fā)展為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)（3） 復(fù)合型多樣化發(fā)展增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)MBC1 多樣化戰(zhàn)略的邊際效應(yīng)分析費(fèi)用MBC2費(fèi)用MBCMVAMVA多樣化程度D1 D2多樣化程度D1 D0 D2 圖 73 企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng) 圖 74 管理創(chuàng)新的效應(yīng)注：MVA：邊際附加值 MBC：邊際管理成本 多樣化戰(zhàn)略的利益、成本分析（1） 利益分析● 協(xié)同效應(yīng)（管理協(xié)同、營銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同）● 分散風(fēng)險● 增強(qiáng)市場力量● 形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場的效益● 有利于企業(yè)的繼續(xù)成長（2） 成本分析● 管理沖突● 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘● 分散企業(yè)資源第三節(jié) 公司發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式一、 公司內(nèi)部發(fā)展依靠自身得人力、財力和物力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略二、 購并指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。節(jié)約交易費(fèi)用是實(shí)行縱向一體化的一個重要動機(jī)。4 專業(yè)化集中針對市場潛力所在，使企業(yè)現(xiàn)在集中生產(chǎn)經(jīng)營的某一類產(chǎn)品的銷售額和市場份額快速增長。二 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因三 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（一） 無變化戰(zhàn)略（二） 維持利潤戰(zhàn)略（三） 暫停戰(zhàn)略（四） 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略第二節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略一 概念使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略?？山邮苄云髽I(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（計劃、財務(wù)、會計、生產(chǎn)、質(zhì)量、信息等）競爭對手價值鏈 供應(yīng)商價值鏈客戶價值鏈本企業(yè)價值鏈圖5——16 價值鏈系統(tǒng) 六 SWOT分析法 弱點(diǎn)——威脅（WT）組合 弱點(diǎn)——機(jī)會（WO）組合 長處——威脅（ST）組合 長處——機(jī)會（SO）組表5—8 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn) 企業(yè)外部機(jī)會與威脅 內(nèi)部優(yōu)勢 S：S1S2S3內(nèi)部弱點(diǎn)W： W1 W2 W3 外部機(jī)會：O1O2O3SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機(jī)會方案：（1） O1 S1 S2（2） O2 S1 S3（3） O3 S3WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會克服內(nèi)部弱點(diǎn)方岸：（1） O1 W1（2） O2 W2 W3 外部威脅：T1 T2T3 ST戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢抵制外部威脅方案：（1） T1 T2 S1 S3（2） T2 T3 S1 S2 （3） T3 S1WT組合減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅方案：T2 W1七、企業(yè)經(jīng)營類型分析 理想型 風(fēng)險型成熟性 困難型小 大工業(yè) 機(jī)會強(qiáng)度 圖5——17企業(yè)經(jīng)營類型第六章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)宗旨一、 企業(yè)宗旨的概念企業(yè)宗旨又稱企業(yè)使命，指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的。服務(wù) 支持性活動。進(jìn)料后勤。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計。勞動效率的提高。二、 產(chǎn)品評價法。第三節(jié) 內(nèi)部企業(yè)環(huán)境分析的方法一、 雷達(dá)圖分析法。高可察覺 P使 U用 V價值 A A 低可察覺價格PP圖5—5顧客矩陣中競爭基本運(yùn)動情況(1) 削減價格(2) 增加可察覺使用價值(3) 顧客矩陣?yán)锏钠渌苿?4) 構(gòu)造顧客矩陣的主要步驟表5—4 PUV排序比較表（見下頁）PUV組成權(quán)重A產(chǎn)品（你的）B產(chǎn)品C產(chǎn)品對顧客的重要性等級率等級率*重等級率等級率*權(quán)重等級率等級率*權(quán)重式樣301303904120性能253755125375式樣強(qiáng)度20120240590工程創(chuàng)新155351152．030提高質(zhì)量104400、55525總分100205275340價格000美元2000美元2500美元A產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品注：等級率表示其他產(chǎn)品與你的產(chǎn)品相比較的相對等級等級率式樣 性能 式樣強(qiáng)度 工程創(chuàng)新 提高質(zhì)量（30） （25） （20） （15） （10）最重要 對顧客的重要性權(quán)重 最不重要 圖56 可察覺使用價值的組成可 高察 P覺 U使 V用價值 底 低 高可察覺價格PP圖57 競爭戰(zhàn)略方案 可 高 察可變?nèi)鮿?。競爭?yōu)勢優(yōu)勢取決于能力企業(yè)能力（核心）企 業(yè) 資 源有形資源 無形資源設(shè)備、廠房、 商標(biāo)、專利、技術(shù)資金、人才 聲譽(yù)、企業(yè)文化能力取決于資源圖5—2二、競爭優(yōu)勢的模仿難易性分析。容易被模仿的技術(shù)。專利、品牌。 企業(yè)的能力。無形資源。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇二、 市場需求 市場細(xì)分化。加全書表示某一印數(shù)對行業(yè)的綜合影下響程度，行業(yè)的家全書越大，行業(yè)的特征越好。2．。2．。3．。 表42 影響行業(yè)特征的一般因素競爭特征需求特征技術(shù)特征增長特征盈利特征競爭企業(yè)數(shù)競爭企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)競爭熱點(diǎn)資源的可得性潛在進(jìn)入者競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異化程度需求增長率顧客穩(wěn)定性產(chǎn)品壽命周期階段替代品的可接受性需求彈性互補(bǔ)品技術(shù)成熟程度技術(shù)復(fù)雜性相關(guān)技術(shù)的影響技術(shù)的保護(hù)性研究與開發(fā)費(fèi)用增長率技術(shù)進(jìn)步影響生產(chǎn)能力增長率企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度新投資總額一體化、多角化發(fā)展速度平均利潤率平均貢獻(xiàn)率投資收益率行業(yè)特征因素評價行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素權(quán)重 得分 加權(quán)數(shù)競爭特征因素1．。l 波特模型的局限性三、行業(yè)素描行業(yè)素描指公司對所在行業(yè)一些關(guān)鍵因素或狀況的刻畫與分析。所回答的項(xiàng)數(shù)）х（第4項(xiàng)的得分）4購買者(1)少量顧客購買本企業(yè)的大部分產(chǎn)品 1 2 3 4 5（2）我們的產(chǎn)品占了顧客采購量的大部分1 2 3 4 5（3）本行業(yè)大部分企業(yè)提供了標(biāo)準(zhǔn)化類似的產(chǎn)品1 2 3 4 5（4）顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)者十分容易1 2 3 4 5（5）顧客產(chǎn)品的利潤很低1 2 3 4 5（6）我們的一些大顧客可買下本企業(yè)1 2 3 4 5（7）本企業(yè)產(chǎn)品對顧客產(chǎn)品質(zhì)量貢獻(xiàn)很小1 2 3 4 5（8）我們的顧客了解我們的企業(yè)以及贏利多少1 2 3 4 5（9）誠實(shí)的說，顧客對本企業(yè)的供應(yīng)者影響很小1 2 3 4 5分?jǐn)?shù)=（各項(xiàng)得到分?jǐn)?shù)之和247。購買者和供應(yīng)者的討價還價能力潛在的加入者行業(yè)內(nèi)部競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡購買者供應(yīng)者代用品新加入者的威脅供應(yīng)者的討價購買者還價能力還價能力 代用品和服務(wù)的威脅 圖42邁克爾社會文化環(huán)境分析圖41第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析一、 行業(yè)與利潤二、 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析有一個非常積極的戰(zhàn)略委員會 圖31二 高層經(jīng)理（TOP MANAGER）?擔(dān)任十種角色正式的權(quán)利和地位 人際關(guān)系的角色名義首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者 信息的角色監(jiān)督者傳播者發(fā)言人 決策的角色障礙排除者資源分配者談判者企業(yè)家 圖32l 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃l 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施l 各級管理者在短期和長期計劃活動上的時間分配當(dāng)天一星期一個月三個月至半年一年二年三年至四年五年至十年高層經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理1%2%3%2%4%8%5%10%15%17%29%38%15%20%10%25%20%10%30%13%5%5%2%1%中層管理者分廠廠長職能經(jīng)理6%10%10%15%20%25%43%39%10%10%9%5%2%1%基層管理者車間主任班組長15%38%20%40%25%15%37%5%3%2% 表33三. 中層管理者四. 非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)五. 戰(zhàn)備管理部門六. 智囊團(tuán)自由企業(yè)家是管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高低高 高層管理者的參與程度